Er zitten 1400 Nederlandse manschappen in Uruzgan. De laatste manschappen moet uiterlijk 1 december zijn vertrokken. De hoeveelheid materieel die terug moet is enorm. Het is de grootste redeployment-operatie sinds de Tweede Wereldoorlog. Vierduizend containers waarvan tweeduizend vol met materieel en zeshonderd voertuigen. Het voorraadbeheersysteem bevat 17.000 materieelsoorten. Defensie oefent de inname aan met het voorzien van het materieel met barcodes en RFID-tags en sorteert de het materiaal al in Uruzgan in boxpallets en containers.

Jan Broeks op Logistiek.nl: “Beveiliging tijdens transport is de eerste grote uitdaging. Er zijn bermbommen en we moeten door valleien die omringd zijn door Taliban. Daar moeten we eenoverwhelming power van Apaches en F16’s tegenover zetten en een commandostructuur waarbij iedereen precies weet wat hij moet doen. Het gaat om communicatielijnen maar ook over allerlei praktische zaken. Wat te doen bij een lekke band en dat je een voertuig dat het vliegtuig in moet niet moet aftanken. Dit laatste druist namelijk in tegen de normale drill waarbij manschappen een voertuig altijd afgetankt moeten afleveren.”

Een tweede, meer logistieke uitdaging van de redeployment is de onzekerheid. “Het meeste materieel gaat in konvooi vanuit Tarin Kowt en Deh Rawod naar Kandahar. Je kunt onmogelijk plannen hoe lang zo’n konvooi er over gaat doen.” Maar er is ook onzekerheid over wat er überhaupt terug moet naar Nederland. Het is nog niet bekend welke lead nation Nederland gaat aflossen, en dus ook niet wat die eventueel kunnen overnemen.

Het logistiek proces moet vraaggestuurd zijn. Jan Broeks zegt erover: “Dit is voor een groot deel een vraaggestuurde operatie. Hoeveel materieel hebben we straks na de missie weer nodig en wanneer? Stel dat je besluit een truck niet te reviseren, dan moet er wellicht een nieuwe worden besteld. Als je wel tot revisie besluit, dan is de vraag wanneer een item weer beschikbaar komt. Dit zijn ook budgetkeuzes die in politiek Den Haag moeten worden gemaakt, maar die wel bepalend zijn voor de planning.”

De redeployment van het materieel bestaat in grote lijnen uit twee stromen: essentiele goederen en niet-essentiele goederen. Bij de eerste groep goederen gaat het om spullen die absoluut niet in de handen van de Taliban mogen komen, zoals wapens, munitie, computers, gevechtsvoertuigen, waarnemingsmiddelen en cryptomateriaal. “Deze brengen we over land naar Kandahar, vanwaar ze verder met vrachtvliegtuigen naar Nederland worden getransporteerd. De beveiliging hiervan hebben we dus volledig in eigen hand.”

Lees het hele interview op Logistiek.nl.

A.L.I.C.E. congres

Al met al voldoende redenen om tijdens het recente defensielogistieke A.L.I.C.E. congres in Amsterdam met internationale deelnemers na te denken over de succesvoorwaarden voor de invoering van defensielogistieke ICT nationaal en internationaal. De discussie leverde veel zinvolle ideeën op.

Hanno Spoelstra van IBM gaf een heldere visie op ICT bij Defensie:
“A clear vision for the future.
Translate it back to small steps for tomorrow.
Start today, don’t be afraid to experiment.”

Deelnemers aan de discussies hadden kritiek op:
• De ambitie om processen krijgsmachtbreed te standaardiseren en in te richten in een enkel ERP-systeem.
• De invoering van ERP-systemen: krijgsmachtbreed in plaats van per organisatie-onderdeel.
• De huidige complexe, functionele organisatie van processen binnen defensie-organisaties.
• De logistieke kennisontwikkeling binnen defensie-organisaties.
• Het beschikbare budget, dat ‘politiek’ vaak te laag wordt ingezet.

Een van de deelnemers verzuchtte: “too many people, too many processes at the same time!”.

Wat zijn de geleerde lessen?

1. Processen standaardiseren

Het hogere, politieke ambitieniveau van defensie-organisaties schreeuwt om een naadloze ICT. Dit geldt voor de ondersteuning van een effectieve en efficiënte personele logistiek, de materiële logistiek en niet in de laatste plaats het regelen van een gesloten financieel beheer. ERP als basis voor de oplossing daarvan is een goed uitgangspunt.
De vraag is of het standaardiseren van processen een voldoende bijdrage levert aan de effectieve (en daarmee uiteindelijk efficiënte) ondersteuning van de logistiek. Daarvoor zijn de logistieke processen te veel uiteenlopend door de breedte van het joint en combined optreden en de vele (wapen)systemen die het optreden ondersteunen.

De vraag is in hoeverre het motto ‘standaardiseren’ van processen bij de invoering van ERP niet zou moeten worden herzien in: ‘standaardiseren’ waar zinvol en ‘specifieke ondersteuning leveren’ waar nodig.

De vraag is vervolgens of standaard-ERP dan nog steeds voor alle processen de beste oplossing is. Op basis van pilots en de ‘high-level designs’ komt opnieuw aan de orde of alle processen zich wel laten ondersteunen met een enkel ERP-systeem of dat juist aanvullende, zogenoemde best-of-breed, oplossingen nodig zijn voor herstel en onderhoud (denk aan HUMS en PHM), RFID, Product Data Management, wapensysteemmanagement en de aansturing van externe/PPS-partners en coalitiepartners in de logistieke keten. Best-of-breed oplossingen zijn de standaard bij nagenoeg alle bedrijven.

Transparantie is voor defensiemissies een absolute noodzaak. Maar, ook als processen niet zijn gestandaardiseerd is volledige transparantie mogelijk door een standaardisatie van data/gegevens in de onderliggende systemen en integratie van gegevens en informatie via andere ICT-oplossingen zoals Business Intelligence Tools en Enterprise Service Bus-oplossingen op een hoger niveau. Dit zijn oplossing die in civiele supply chains gemeengoed zijn.

Suggesties:
• Toets het high-level design nog eenmaal goed met alle moderne ICT-mogelijkheden; het gehele informatievoorzieningsveld daarbij meenemend. Benchmark dit met collega-krijgsmachten met wie men in coalities (gaat) werken, civiele partners en civiele bedrijven in de aerospace en maritime industrie. Hun transparantie is immers ook de transparantie voor de defensieketen.
• Heroverweeg het ‘processen standaardiseren’ standpunt.
• Onderzoek in hoeverre de registratieve processen daadwerkelijk vanuit de klant (in het uitzendgebied) zijn bedacht en klantvriendelijk genoeg zijn. Bijzonder aandachtspunt hierbij is de noodzakelijke robuuste en veilige ‘deployable server’ technologie voor het uitzendgebied (en aan boord van schepen).
• Onderzoek of de ICT voldoende open is voor een afstemming met coalitiepartners en civiele partners die bij de multinationale defensielogistieke keten betrokken zijn.

2. Registratie versus Navigatie

Transparantie is slechts een aspect van inzetbaarheid (en de planningsvragen daarbij). Het tijdig en nauwkeurig kunnen bijsturen van de personele en materiële logistiek is minimaal zo belangrijk gegeven de toenemende snelheid van opereren en grote onzekerheid. Anders resulteert een onacceptabel grote logistieke ‘footprint’; teveel logistiekelingen, teveel containers, teveel voorraad. Je moet snel en gericht kunnen navigeren.

Bij veel nationale ICT-initiatieven is de multi-missie plannings- en besturingslaag (de afstemming tussen NATO coalitiepartners) nog niet ingevuld. De aandacht lijkt zich nu vooral op de (overigens noodzakelijke en voorwaardelijke) registratieve laag van ERP te richten voor alleen de nationale situatie.

De plannings- en besturingslaag bepaalt uiteindelijk de effectiviteit van het optreden bij missies. Logistici hebben het niet voor niets over de 5 P’s; perfect preparation prevents poor performance.

Suggesties:
• Onderzoek in hoeverre de logistieke planning en besturing voldoende ondersteund worden met actuele informatie (over alle missies heen, multinationaal en met civiele partners).
• Benchmark dit met coalitiepartners (hoe lossen zij dit op) en toets ook op openheid van dit concept naar die (en mogelijke civiele) partners met wie men samen optreden en dus samen moeten kunnen navigeren.

3. Een ERP voor de gehele krijgsmacht

Er werden veel vraagtekens gezet bij de beslissing dat er een ERP voor de gehele krijgsmacht moet komen. De absoluut noodzakelijke transparantie kan ook anders worden geregeld (de eerder genoemde BIT/Bus technologie).
Civiele bedrijven beginnen meestal locaal (met slimme interfaces en andere tools om de keten transparant te maken) en met een rijke functionaliteit voor de uitvoering van processen en de planning en besturing daarvan, naast de primair registratieve functies. Later consolideren ze dan deze systemen waar nuttig en zinvol. Je bereikt dan eerder resultaat (lees: betere beschikbaarheid), risico’s zijn beheerst en je behoudt mogelijkheden voor eventuele ‘ontvlechting’ bij publiek-private samenwerking, uitbesteding of internationale samenwerking.

Suggesties:
• Onderzoek of andere implementatie scenario’s (bijvoorbeeld per eenheid – diep versus krijgsmachtbreed – ondiep) zinvolle varianten bieden.
• Werk oplossingen uit voor het realiseren van transparantie in de totale keten op basis van bijvoorbeeld Enterprise Service Bus technologie bij invoering op kleinere schaal.

4. Processen zijn vaak onnodig complex

De personele en materiële logistiek lijkt op hordelopen. Bij de logistiek zijn vele afdelingen en externe partijen (defensie, nationaal en internationaal, en civiel) betrokken. Functionele afdelingen met elk hun eigen budgetten, prioriteiten en belangen. Zelfs de meest eenvoudige processen als ‘inkopen en betalen’ verlopen onnodig gecompliceerd. Iedereen ‘is ervan’ maar uiteindelijk is er niemand verantwoordelijk. Elke misser in een van de schakels verstoort straks de hele keten.

Dit hangt bovendien samen met het vorige aandachtspunt. Hoe complexer je processen zijn (en het aantal betrokken afdelingen daarbij) hoe groter de noodzaak om het ERP-systeem inderdaad krijgsmachtbreed in te richten. De defensie-omgeving is complex en onvoorspelbaar; dat los je niet op met procedurele pleisters en het centraliseren van activiteiten, maar juist met de slagkracht (en de besluitvorming) te decentraliseren naar het niveau waar de meest actuele informatie is. Dat is ook de essentie bij Network Centric Warfare (waarom dan niet bij de ondersteunende logistieke processen?).

Suggesties:
• Denk, op basis van het high-level design, na over het vereenvoudigen van processen op basis van procesgerichte principes, alvorens deze te automatiseren. En decentraliseer beslissingen zoveel mogelijk.
• Denk over het formeren van een ‘logistieke autoriteit’, zoals veel bedrijven die hebben in de persoon van een supply chain manager. Dan ontstaat er vanzelf een aanspreekpunt en sturing.

4. Kennisontwikkeling

De vraag is of Defensie wel een voldoende gekwalificeerde gesprekspartner is voor de civiele partners bij de invoeringsprojecten.
In de internationale defensielogistiek zijn de laatste 10 jaar nauwelijks tot geen commandanten op academisch bijgeschoold, veel logistieke kennis dateert van 10-15 jaar terug en is op een koude oorlogspraktijk gebaseerd. Door de versnippering van logistieke verantwoordelijkheden is er noch de tijd noch het geld voor.

De mentaliteit is er gelukkig wel een van ‘voeten op de vloer’, maar dat heeft het risico van symptoombestrijding en resulteert soms in nog complexere processen (‘procedurele pleisters plakken’), zonder uitzicht op structurele oplossingen. De vraag is ook of het om de (maximaal) 3 jaar wisselen van plek in de defensie-organisatie de meest effectieve wijze van kennis delen, ontwikkelen en, niet in de laatste plaats, overdragen is.

Suggesties:
• Selecteren en opleiden van talent. Defensie heeft veel goede vrouwen en mannen met uitzendervaring. Die ervaring moeten we op conceptueel niveau kunnen vertalen naar voor de gehele keten werkende oplossingen.
• Evalueer de lessons-learned bij andere krijgsmachten en de civiele sector (stages?).
• Creëer een cultuur waarbij het niet verboden is om te leren. Defensie moet om van functioneel denken naar procesgericht denken (vanuit de operationele mensen in het uitzendgebied). Dat vraagt om over de eigen afdeling heen mee te denken over oplossingen.
• Zorg voor kennisborging (het ontbreekt vaak aan een ‘logistieke autoriteit’).

5. Budget

Deelnemers vroegen zich af of het budget voor ICT-projecten niet veel te laag is voor de volledige invulling van de Defensie ICT-ambities.

Suggestie:
• Benchmark de integrale kosten van ICT-ontwikkeling en beheer met coalitiepartners en civiele bedrijven.

Overige suggesties
Overige suggesties, van de deelnemers aan het congres, om de toekomstige defensielogistieke ICT te realiseren (vanuit een multinationaal logistiek perspectief) waren onder meer:
• Start vanuit de missies: mission based ICT. Daar liggen nu, vandaag, je prioriteiten en energie.
• Ga niet voor ‘big bang’ en ‘one size fits all’.
• Neem een veel kleinere scope: regel bepaalde logistieke ketens of systemen eerst, groei dan pas door. Kies voor elk deel duidelijke doelstellingen en KISS binnen die beperkte scope. Maak een duidelijk logistiek concept, waarop je vervolgens blijft koersen (en niet meer afwijkt).
• Maak een knip in ‘common’ processen met hun eigen ondersteuning en ‘specifieke’ processen met hun eigen specifieke ondersteuning en dus ICT-oplossingen.
• Leiderschap en ‘champions’ zijn een voorwaarde voor het blijven organiseren van draagvlak.
• Train intern (maak ook de betrokken adviseurs).
• Slechte processen en een slechte organisatie kunnen je niet met ICT ondersteunen. Dus zorg eerst voor een opgeruimd huis (en besteedt lastige processen misschien zelfs eerst uit).
• Wat gebeurt er aan ‘best practice’ uitwisseling? Het wiel lijkt steeds opnieuw te worden uitgevonden. Haak ook aan bij NATO-policy en (gratis beschikbare) NATO ERP-oplossingen.
• Draag zorg voor een goed communicatie en interne marketing.
• Zorg dat de defensiemedewerkers de eigen supply chain binnen Defensie kennen (en begrijpen). Elke stap heeft gevolgen voor eerdere en volgende stappen in de complexe supply chain, zeker na invoering van ERP.
• Realiseer flexibele software-oplossingen (‘evolutionary’).
• Denk extern: joint, internationaal, interagency en publiek-privaat
• Reken externe partijen af op basis van prestaties zie ze leveren, niet hun uurtjes.
• De interne cultuur bij Defensie is fnuikend: de bureaucratisch ‘homelanders’ versus de teamspelende ‘uitgezondenen’…. een deelnemer sprak zelfs over ‘friendly fire’ in eigen huis.

Kortom, een interessante workshop met veel lessen voor de betrokken partijen! Standaardisatie en het bieden van een enkele oplossing lijkt een hopeloze weg binnen een zo’n diverse organisatie als Defensie.

Missies logistiek onvoorspelbaar
Dohmen schetst op Logistiek.nl een beeld waarbij de ‘kazerne-situatie’ in Nederland en de daadwerkelijke inzet in missies zoals bijvoorbeeld Afghanistan er logistiek gezien totaal verschillend aan toegaan. “Bij trainingen in Nederland kun je zaken prima plannen, bij missies in het buitenland is dit veel minder goed voorspelbaar en zul je altijd rekening moeten houden met wijzigende omstandigheden. Het plannen van de logistiek is dan lastig, zeker ook omdat we bij defensie worden geconfronteerd met schaarste. Het plannen van de handelsgebruikelijke items is te doen omdat je die makkelijk kunt aanvullen op de civiele markt, echter het voorspellen hoeveel munitie en reservedelen die je tijdens een missie zoals Afghanistan nodig hebt is een behoorlijke uitdaging.”
Lange lead-times, wegens productie dan wel de daadwerkelijke levering van goederen, is ook een onderdeel waar bij de planning rekening mee gehouden moet worden. “Verder hebben we nog te maken met tijdrovende procedures, zoals de financiële goedkeuring, de leveranciersselectie en in voorkomend geval de EU-wetgeving. “Dit zijn spelregels waar je je als overheidsorganisatie aan hebt te houden en waar je bij de aanschaf van bv munitie of reservedelen nadrukkelijke rekening mee moet houden”, aldus de generaal op Logistiek.nl.

De SCM-niveaus binnen Defensielogistiek zijn:

1. Strategisch
Op het corporate niveau worden ambitieniveau en budget met elkaar in balans gebracht. Op dit niveau maak je keuzes over wat je zelf wilt doen of wat je wilt uitbesteden. Dit zijn over het algemeen lange termijn beslissingen en voor wat betreft SCM worden hier oa de strategische vooraadniveaus bepaald.
2. Tactisch niveau
Op dit niveau staat de missie (bv Afghanistan) centraal. Per missie wordt een logistiek concept ontworpen. Hier maak je keuzes over de hoeveelheid mee te nemen voorraden, de wijze van herbevoorraden en de daarvoor te gebruiken vervoersmodaliteiten. Deze beslissingen richten zich afhankelijk van de duur van de missie op de middellange termijn.
3. Operationeel niveau
Planningen liggen hier op het bordje van de operationele commandant ter plekke. Zijn mogelijkheden worden bepaald door de planningen op de hogere niveaus. De logistieke planning maakt daarom onlosmakelijk deel uit van het operatieplan. Het zijn veelal korte termijn beslissingen.

Uitdagingen
“Je weet bij Defensie nooit exact hoe zaken gaan en hoe lang ze zullen duren. Hoeveel goederen heb je dan nodig voor een missie? Er zijn vaak grote fluctuaties in ge- en verbruik van goederen. Ook lange afstanden tussen Nederland en bijvoorbeeld Afghanistan spelen ook een rol.

Daarnaast worden we ook geconfronteerd met vijandelijke partijen die een konvooi stoppen of leegroven of zelfs aanslagen plegen.” Vooral op voorvallen als de laatste is het logischerwijs lastig inspelen. Het kan volgens Dohmen een reden zijn om routes te verleggen of zelf andere vervoersmodaliteiten te gebruiken. Ook kan niet worden uitgesloten dat dit consequenties heeft voor de lead-times danwel de kosten die verbonden zijn aan de opvoer. Goederen zitten vaak langer in de opvoer lijn en er is daarom een grote behoefte aan tracking en tracing binnen SCM.

Dohmen zegt op Logistiek.nl: “Wat we met zekerheid kunnen zeggen is dat logistiek limieten oplegt aan de operationele mogelijkheden. Het is echter de uitdaging voor militaire logistici om het maximale uit de beschikbare logistieke middelen te halen. De logistiek is daarmee medebepalend voor het succes van een operatie”.

Hoe inspelen op logistieke onzekerheden?
Defensie heeft een aantal manieren bedacht waarop het beste met de onzekerheden kan worden omgegaan. Zo is de logistieke en operationele planning geïntegreerd. Er wordt gewerkt met veiligheidsvoorraden, er zijn strakke rapportagedisciplines om de voorraad te monitoren en er bestaan noodscenario’s. Ook proberen we focus aan te brengen door onze aandacht vooral te besteden aan de succesbepalende items zoals: brandstof, munitie en voeding voor het militaire personeel. “Die zaken moeten te allen tijde op orde zijn, de rest kun je managen op basis van uitzonderingen. Je zou ook kunnen zeggen dat het omgaan met onzekerheden in de supply chain bij Defensie ‘core business’ is.” aldus, Logistiek.nl.

Bron:
www.logistiek.nl
Auteur Ferdi Den Bakker

Zelf meer lezen kan ook.

Het boek ‘Risicomanagement en logistiek’, kan uw organisatie tegen een stootje’ is geschreven door experts van TNO. Het bevat naast theorie vele cases van het bedrijfsleven, ziekenhuizen en defensie. Als u zelf aan de slag gaat, is het ‘stappenplan voor de praktijk’ uit dit boek handig.

Prof. W. Ploos van Amstel geeft de belangrijke logistieke ontwikkelingen voor de toekomst?

Performance Based Logistics is betalen voor prestaties, zoals gebruiksuren of beschikbaarheid van systemen. Kan deze manier van uitbesteden ook worden ingevoerd in Nederland en zo ja, onder welke voorwaarden? Drs. K. Koevoets antwoordt.

Je komt als expeditionaire krijgsmacht niet meer om contracting heen. Dat vereist een langdurige relatie met contractors en met een contracting agency zoals NAMSA. Nederland zou moeten trachten meer NAMSA-liaisonfuncties te bemachtigen, vindt lkol R.Been.

Reservisten als alternatief voor outsourcen? Ltkol b.d. P. Dekkers spreekt met een ervaringsdeskundige.

Van een aantal Europese landen heeft het Verenigd Koninkrijk de meeste ervaring van verschillende vormen van sourcing van de cateringfunctie. Maj drs. Chr. Davids en dr. R. Beeres van de NLDA bieden een vergelijkend overzicht.

Is er een alternatief voor private military companies? Ja, voor een deel kunnen hun werkzaamheden overgenomen worden door reguliere krijgsmachten, aldus drs. L. Wecke.

De Pers bericht erover op10 november 2008:

Een nieuwe grote oorlog, daar wachten private militaire bedrijven nu op, zegt overheidsadviseur René Hiemstra. Op een Amerikaanse inval in Teheran of op het moment dat de strijd tussen Israël en Iran losbarst. ‘In Irak is de afbouw begonnen. Dat is een aflopende zaak voor private partijen. En in Afghanistan waren altijd al veel minder mankrachten nodig.’

Lees verder op: Depers.nl

In de Pers staat vervolgens over de PMC’s:

De Amerikanen noemen ze Private Military Companies (PMCs). In Irak waren vorig jaar naar schatting 180.000 mannen en vrouwen van zulke bedrijven actief. Het is een ruwe schatting: niemand weet hoeveel het er precies zijn.

Dat geldt ook voor Nederland. Niemand weet hoeveel ‘civiele krachten’ ons land heeft ingehuurd in Afghanistan. Exacte gegevens ontbreken domweg, ontdekte de AIV (Adviesraad Internationale Vraagstukken). Die club adviseerde de regering eind vorig jaar over ‘de inhuur van civiele dienstverleners’. Een kritisch rapport, dat grote vraagtekens zette bij de inhuur van privépartijen. Het kabinet reageerde eind april ietwat gebeten, was het met veel kritiek niet eens. Vervolgens bleef het muisstil; een principiële discussie over de inhuur van private partijen bleef tot nu toe uit. Alleen de SP stelde een paar Kamervragen.

‘Er moet absoluut een discussie komen’, vindt René Hiemstra, die een bijdrage leverde aan het AIV-rapport en directeur is van adviesbureau Acestes. De regering doet volgens hem bewust vaag over de inzet van private partijen. ‘Als ze er open over is, brengt dat de regering in verlegenheid.’

Want Nederland is volgens de AIV in Afghanistan ‘operationeel afhankelijk van de private militaire industrie’. Met andere woorden: we kunnen niet zonder inhuur. Nederland is in Afghanistan vooral afhankelijk van ingehuurd lokaal luchttransport en voedsel- en brandstoftransporten. ‘Maar ons land heeft ook bewapende Afghanen gecontracteerd voor de beveiliging van Nederlandse militaire bases,’ schrijft de AIV.

De buitenste ringen van de Nederlandse kampen in Tarin Kowt en Deh Rawod wordt door lokaal Afghaans beveiligingspersoneel bewaakt: de Afghan Security Guards (ASGs). Volgens de ministeries van Defensie en Buitenlandse Zaken heeft Nederland 250 van zulke zwaarbewapende ASG’s ingehuurd. De ASG’s hebben een paar keer daadwerkelijk hun wapens moeten trekken. ‘Zelfverdediging’, zei onze regering. Of er doden bij die incidenten zijn gevallen, is niet bekend.

Niet beschikbaar

Wat is het probleem met de inzet van Afghaanse huurlingen? Hiemstra: ‘Blijven ze staan als het écht gevaarlijk wordt? Bij een aanval bestaat het risico dat ze weglopen.’ Een niet zo’n fijn vooruitzicht voor de Nederlandse militairen die zich in die kampen bevinden. Ook de Deense wetenschapper Anna Leander, die veel publiceerde over de inzet van private partijen, noemt dit risico. ‘Private partijen hebben uiteraard een winstoogmerk. Ze zullen niet altijd tot het uiterste gaan.’ Zelfs het ministerie van Defensie geeft dit toe: ‘Contractors zijn niet altijd beschikbaar, bijvoorbeeld bij optredens in gevaarlijke gebieden.’

En dan is er het risico van infiltratie. Begin dit jaar ontstond daar beroering over toen een voor de Nederlanders werkende Afghaan werd gearresteerd. De man werd verdacht van het voorbereiden van een aanslag. De Afghaan bleek later geen bewaker te zijn, maar een ingehuurde tolk. Hiemstra: ‘Als je in het buitenland bent als leger is het onvermijdelijk dat je locals inhuurt. Er is altijd het risico dat je mensen inhuurt met kwade bedoelingen. Ook de kok kan een spion zijn.’

Grote incidenten met door Nederland ingehuurde krachten zijn (voor zover bekend) nog niet gebeurd. Wij hebben nog niet ons eigen Blackwater-incident. Mannen van dat oorlogsbedrijf openden vorig jaar september het vuur op Iraakse burgers; zeventien kwamen er om het leven. Volgens ooggetuigen bleven de Blackwater mannen schieten, terwijl de burgers vluchtten. Blackwater beweerde later dat ze ‘uit noodweer handelde’. De FBI dacht daar anders over, en vond geen bewijs dat Blackwater was aangevallen door burgers.

De (Amerikaanse) mannen van Blackwater vallen onder Amerikaans strafrecht. En komen in dat land voor de rechter. Maar soms ligt dat moeilijker. Als een Nederlandse militair zonder aanleiding een Afghaan neerschiet, moet hij voor de krijgsraad verschijnen. Maar hoe zit dat met een Afghaanse kracht? Wat als deze het vuur onterecht opent op een burger? Soms staan de ingehuurde mannen ‘volledig buiten de wet’, schrijft de AIV. Terwijl Nederland wél verantwoordelijk is voor hun daden.

Marketing

Er zijn principiëlere bezwaren te bedenken tegen de opkomst van private militaire bedrijven, vindt de Deense Anna Leander (Copenhagen Business School). Zij was vorige week in Nederland voor een discussiebijeenkomst in De Balie. ‘Deze bedrijven hebben belang bij zoveel mogelijk onveiligheid. Hun marketing bestaat uit het verspreiden van angst. Zij hebben vervolgens de oplossing: bewakers, wapens of trainingen.’

De bedrijven hebben in Amerika hun eigen lobbyorganisaties, waaronder de International Peace Operations Association (IPOA). Leden zijn onder meer Dyncorp en MRIP. Zo was de IPOA een van de sponsors van een handtekeningenactie onder studenten. Doel van de actie: het oproepen tot ingrijpen in Darfur. Uiteraard betekent ingrijpen in Darfur werk aan de winkel voor militaire bedrijven.

Meestal gaan de bedrijven vrij subtiel te werk, zegt Leander: ‘Ze zullen niet gaan lobbyen bij de Nederlandse regering en zeggen: Nederland moet in Afghanistan blijven’. Nee, ze gaan volgens haar eerder rechtstreeks naar bedrijven, hulporganisaties of onderdelen van het leger. ‘Dan hebben ze een analyse klaarliggen: kijk, u bevindt zich in een onveilige situatie. Het is verstandig beveiligers in te huren. Of een nieuw camerasysteem aan te schaffen’. Leander: ‘Het effect is heel duidelijk. Markten hebben nu eenmaal de neiging groter te worden. Dus ook die van de private oorlogsbedrijven.’

Eigenlijk is er niets nieuws onder de zon, zegt Cees Homan van instituut Clingendael. ‘De VOC was het eerste private militaire bedrijf ter wereld.’ Ongeveer de helft van de compagniesdienaren bestond uit militairen. Pas zo’n honderd jaar geleden werd oorlogvoeren iets dat honderd procent publiek werd. Homan: ‘Maar sinds het einde van de Koude Oorlog zijn de privésoldaten weer in opkomst. Onder aanvoering van De Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk. In Irak zijn er nu meer ingehuurde krachten dan gewone militairen.’ En nee, het gaat niet altijd om onschuldige ondersteunende militairen. ‘Zij komen soms echt in vuurgevechten terecht.’

Leander: ‘Voor staten is het ook een dekmantel. Ze melden wel hoeveel eigen militairen er om het leven komen, maar niet hoeveel ingehuurde krachten. Dat scheelt in de statistieken.’

Inhuren is voor Nederland echter vooral bittere noodzaak. Vorige maand maakte Defensie bekend dat het een enorm personeelstekort heeft: er zijn intussen zevenduizend vacatures. Hiemstra: ‘Als Nederland mee wil doen in Afghanistan, moet het wel inhuren.’

Toch doet de Nederlandse regering erg schimmig over de inhuur. Hiemstra: ‘Het is als staat ontzettend moeilijk uit te leggen dat je het leger uitbesteedt. Het sentiment daarover is zó negatief’. En er is volgens hem nog een reden, waarom Nederland zich ‘stilletjes houdt’. ‘Als de regering open is over de inzet van private partijen, verdwijnt het argument dat we een te kleine strijdmacht hebben. Dan moeten we ook naar Darfur gaan.’

Hiemstra: ‘Het is wachten tot een volgend Blackwater-incident’. Maar dan één die nog groter is en waar Nederland bij betrokken is. Misschien dat er dan een echte discussie op gang komt’.

Het project Seer valt misschien nog duurder uit dan 268 miljoen euro. Staatssecretaris Jack de Vries van Defensie durft niet te beloven dat het project na de verhoging van het budget met 27,1 miljoen euro binnen budget zal blijven. Dat zei de staatssecretaris tijdens een overleg met de Tweede Kamer over materieel.

SPEER (Strategic Process of ERP Enabled Re-engineering) is de projectnaam voor de fors vertraagde invoering van SAP voor logistiek rondom materieel en de financiën bij Defensie. In oktober werd het budget voor het project verhoogt van 241 miljoen naar 268,1 miljoen euro. De Vries weet de verhoging aan een aantal factoren, waaronder prijsverhogingen in de ict-branche.

Daarnaast kan Defensie vacatures moeilijk invullen. Van de 192 arbeidsplaatsen is veertig procent niet ingevuld. Om onderbezetting tegen te gaan moet er meer worden ingehuurd. De afgelopen periode is er negentig miljoen euro uitgegeven aan het inhuren van externe medewerkers.
De staatssecretaris noemt SPEER een complex project, omdat er 32 informatiesystemen moeten worden samengevoegd tot een systeem. De Vries zegde toe de Kamer duidelijker te informeren over deelprojecten en de planning

Eerst zelf, dan uitbesteden

Luitenant-generaal Rob Bertholee, de hoogste commandant van de Landmacht, wees tijdens het welkomstwoord al op het dunne lijntje, waarlangs de logistieke ondersteuning vaak moet manoeuvreren. ‘De voorraad brandstof in Kandahar is beperkt. Dat maakt de bevoorrading van de operatie lastig. Als de winter invalt kunnen we minder vaak de poort uit.’

In de discussie over ‘embedded logistics’ - samenwerken met externe partijen - stelde brigadegeneraal Jan Broeks grenzen vast. ‘Je kunt niet van partijen eisen dat ze met ons het gevaar opzoeken. Eerst moeten we het zelf kunnen vanuit de logistieke brigade. Daarna kunnen we taken overdragen in een stabiele situatie.’

Partijen die werken voor Defensie geven aan dat bijvoorbeeld chauffeurs op basis van vrijwilligheid worden ingezet. Dat is een beperking. ‘We werken met mensen die ervaring hebben in crisesgebieden. Maar het is aan de Defensie om de grens te bepalen.’

Conclusie van de avond:

De krijgsmacht zou onder voorwaarden intensiever moeten samenwerken met externe partners op logistiek gebied. Met de nodige schroom kwam die conclusie op tafel tijdens een ontmoeting tussen de logistieke sector en vooraanstaande legerofficieren. Zeker in uitzendgebieden gelden bijzondere regels en omstandigheden, die de logistiek niet gemakkelijk maken. Maar er zijn wel mogelijkheden.

Logistiek redacteur Heres Stad meldt op zijn blog:

Kan Defensie leren van de burgermaatschappij op het punt van logistiek? Vanuit die vraagstelling mocht ik deze week aanschuiven bij het eerste Logistiek Diner in de Officierscasino in Soesterberg, samen met zo’n tachtig militairen, ex-militairen, logistici en wetenschappers. Het was een memorabele bijeenkomst in meerdere opzichten. De maaltijd was meer dan voortreffelijk - als gastheer hoeft de krijgsmacht wat mij betreft aan de doorgaans sobere logistieke sector geen voorbeeld te nemen.

De mix tussen geüniformeerde militairen (DT met batons) en burgers in wandelkostuum was indrukwekkend en mooi in evenwicht. De discussiepunten waren met zorg geselecteerd. Tussen de gangen door werden ze opgediend aan vier verschillende tafels. De organisatie stond er strak en toch ontspannen bij. Dat deel van de avond was zeker geslaagd.

Over het inhoudelijke element heb ik zo mijn twijfels. Naar mijn gevoel hadden veel aanwezigen moeite om snel te schakelen tussen hun eigen dagelijkse praktijk en die van Defensie (of omgekeerd). Dat is ook niet gemakkelijk. Defensie heeft te maken met lastige regels uit Den Haag. Ieder incident - zeker in uitzendgebieden - komt onder een vergrootglas en zorgt voor nieuwe instructies. Dat bevordert niet de vrijheid van handelen en het improvisatietalent waar managers in een logistieke omgeving het toch van moeten hebben. Het gebrek aan inlevingsvermogen drukte een stempel op de avond en wekte bij mij de indruk dat mensen regelmatig langs elkaar heen zaten te praten.

Heeft Defensie hier wat aan gehad? Vast wel. Een doelstelling was om het netwerk met de logistieke sector weer nieuw leven in te blazen. Dat is gelukt, gezien de gastvrijheid en betrokkenheid over en weer. De ex-militairen in het gezelschap konden zich weer even laven aan de onderlinge kameraadschap. Een paar consultants zullen de bijeenkomst aangrijpen als opwarmertje voor wellicht een mooie opdracht. Want er valt nog genoeg te doen.

Defensielogistiek is als zuigen aan een rietje in een potje pindakaas, liet iemand zich ontvallen. Dat vraagt (zuig)kracht, uithoudingsvermogen en geduld. Binnen Defensie zijn die kwaliteiten voldoende aanwezig. Nu maar hopen dat het diner volgend jaar niet plaats moet maken voor een broodje pindakaas.

Betalingsachterstanden

Dit is het eerste succes in het tot op heden moeizaam verlopen project. De implementatie van Finad leidde nog tot grote achterstanden bij de betalingskantoren. Finad is bij alle defensieonderdelen volledig ingevoerd en functioneert in technische zin zoals het zou moeten. In de beginperiode had het personeel dat met Finad werkt last van een aantal performanceproblemen (te lange responstijden van het ERP-systeem). De voorraad ‘te betalen facturen’ nam daardoor meer toe dan verwacht. Alle performanceproblemen zijn in juli 2008 opgelost. Door de strakke procesbewaking van het ERP-systeem (bijvoorbeeld onvolledige betaaldossiers kunnen niet meer leiden tot verwerving en/of betaling) bleef de werkvoorraad facturen toenemen. Onvolledige dossiers moesten alsnog worden gecompleteerd. Intussen is extra personeel ingehuurd om de werkvoorraad facturen snel te verminderen. De tijdelijke vertraging in de factuurverwerking was voorzien. Leveranciers zijn hierover vooraf geïnformeerd. Helaas kon niet worden voorkomen dat er bij leveranciers irritaties zijn ontstaan over de late betaling van facturen.

Lees ook Digitaal Bestuur over SPEER.

IT Executive meldt:

Strategic Process Enabled ERP Re-engineering (Speer)

Het legt gelijk de vinger op de zere plek. Je moet van goede huize komen om tegelijkertijd de processen opnieuw in te richten en complexe erp-software te implementeren. Het is vragen om problemen en die kwamen er dan ook. Het Speer-project ging in 2003 van start met vier ambitieuze doelstellingen, waaronder het realiseren van 80 miljoen euro aan besparingen en de reductie van 1030 fte’s. Na drie jaar aanmodderen werd onder politieke druk hard ingegrepen. Luitenant-generaal Hans Sonneveld werd aangewezen om het project sturing te geven. Hij stelde het ambitieniveau flink bij: eerst worden de financieel administratieve processen grotendeels ongewijzigd in SAP gegoten. Pas daarna wordt een nieuw besturingsmodel voor de drie materieel-logistieke ketens (landmacht, luchtmacht en marine) ontworpen en tot slot volgt de uitrol van de software in deze ketens. In de tussentijd wordt verder ontwikkeld aan extra functionaliteit voor die ketens. Die wordt in een tweede fase geïmplemeteerd.

‘We hebben een forse identiteitscrisis gehad’, bekent Sonneveld onmiddellijk. Aan die crisis lag een aantal interne en externe factoren ten grondslag. Het project was initieel te veelomvattend, complex en ambitieus. Ook ontbrak destijds een duidelijke centrale regierol. Al snel werd er veel geld uitgegeven met weinig resultaat. Wat het Speer-projectteam niet in de hand had, was dat het prijsniveau in de it-sector sinds 2003 fors was gestegen. Ook kwam er in 2005 een majeure organisatieverandering tussendoor.  Met dit succes kunnen we de Rekenkamer van onze rug houden.

Madurodam-principe
Een van de eerste taken die Sonneveld begin 2007 op zich nam, was het herijken van het budget. Hij slaagde erin om de scope en de aanpak van het programma in lijn te brengen met het in tweede instantie vastgestelde budget van 241 miljoen euro. Tegelijkertijd heeft de Staatssecretaris van Defensie op advies van Sonneveld aan de Tweede Kamer duidelijk kunnen maken dat er ook voor beheer en exploitatie voldoende middelen moeten worden vrijgemaakt, en wel 120 miljoen euro. Sonneveld: “Dat was een moeilijk punt, maar uiteindelijk snapten ze wel dat zo’n omvangrijk project mislukt als je er zelf onvoldoende middelen in stopt.”
Sonneveld en zijn team kozen er begin 2007 voor zich primair te richten op het live brengen van de financiële administratie, omdat dit de basis vormt voor verbeteringen op logistiek gebied. Het overtuigen van controllers en andere financieel specialisten was echter geen sinecure. “We hadden een maatwerksysteem uit 1985 waar iedereen in het financiële domein erg blij mee was. Dat zien we ook in andere plekken binnen onze organisatie: de proceseigenaren vinden hun legacysysteem fantastisch. Die systemen werken ook erg goed binnen de silo van een specifiek onderdeel, maar ze slagen er niet in om over de muren van hun eigen gebied te kijken. Dat is nu net waarom we SAP nodig hebben”, vertelt Sonneveld. Toch slaagde hij erin de mensen mee te krijgen. “Uiteindelijk is het met militairen ook zo dat als die iets krijgen opgedragen, ze het gewoon doen. We hebben ze zo laat mogelijk op cursus gestuurd om de tijd tussen theorie opdoen en in de praktijk werken met het systeem zo kort mogelijk te houden. Ze kwamen allemaal enthousiast terug.” Zo enthousiast dat ze nu al met nieuwe ontwerpvragen komen, waarop Sonneveld meestal nul op rekest moet geven. “Medewerkers komen met goede ideeën, maar er is geen budget voor. We kunnen wel meer willen, maar dan moeten we er ook meer geld voor uittrekken”, zegt Sonneveld nuchter.
Het financiële systeem is in januari bij twee onderdelen live gegaan volgens het Madurodam-principe, zoals Sonneveld het noemt. “In die twee pilots konden we kijken wat niet goed liep. Bij het signaleren van verbeterpunten hebben onze regiepartners Capgemini en Logica een belangrijke rol gespeeld. Samen kwamen we tot een lijst van activiteiten, die we vervolgens één voor één hebben afgevinkt. In juni hebben we de schakelaar voor alle financiële processen binnen Defensie omgezet en het bleek te werken. Natuurlijk komen er dan nog wat losse eindjes bovendrijven, maar het grote geheel werkte goed”, vervolgt Sonneveld niet zonder trots. Hij noemt de oplevering ‘een geweldige stap in ons financieel beheer’. In de oude situatie werden de financiën per krijgsmachtonderdeel beheerd en was er geen koppeling naar wat daar onder ligt. Die is er nu wel. “We hebben een veel betere controle op de compleetheid van dossiers, het goedkeuringenproces is waterdicht en alles voldoet aan de hedendaagse wet- en regelgeving. We hebben er alle vertrouwen in dat we hiermee de Rekenkamer van onze rug kunnen houden.” Zij dreigen met een bezwaaronderzoek in het kader van financieel beheer omdat de verantwoording over de financiën af en toe te wensen overlaat. Sonneveld vertrouwt erop dat Defensie nu de grip terug heeft, al zegt hij wel: “Ik zal opgelucht zijn als straks de jaarrekening er ligt met een accountantsverklaring.”

Uniform proces
Nu het financiële systeem in de lucht is, maakt Defensie zich op voor fase twee van het project: de stapsgewijze implementatie van het SAP-systeem in de drie materieel-logistieke ketens (Matlog). Lastigste onderdeel wordt het ontwikkelen van een uniform hoofdproces voor de drie ketens, die nu nog ieder op hun eigen wijze zijn ingericht. “Daar creëren we bepaald geen happy family mee”, voorspelt Sonneveld, “maar het is wel een belangrijke voorwaarde om processen efficiënter te kunnen maken.” Voor het ontwerpen van deze uniforme werkwijzen wordt veel tijd uitgetrokken. Doel is dat er in 2011 een proof of concept ligt. Pas op dat moment worden er eenheden aangewezen die als eerste overgaan naar SAP. “Het duurt nog wel even voordat we de software in alle uithoeken van de wereld gebruiken, maar dat moment gaat wel komen”, zegt Sonneveld beslist.
Als Matlog live is, kunnen ook 1030 fte’s worden geschrapt zonder dat dat afbreuk doet aan de output. “Het schrappen van deze arbeidsplaatsen is geen doelstelling, maar een feit dat gewoon gaat gebeuren. Ik heb benchmarks met andere krijgsmachten laten uitvoeren en die laten zien dat het een haalbare zaak is, mits de financiële en materieel-logistieke processen optimaal zijn ingericht en op elkaar zijn afgestemd”, zegt Sonneveld.
Spannend aspect is dat Nederland na Duitsland de tweede krijgsmacht is die SAP Defence Industry Solutions (Dfps) gaat gebruiken. Daarnaast gaat Defensie gebruikmaken van Deployed server, een mobiel onderdeel van het erp-systeem dat het mogelijk maakt om schepen van de Marine of militairen in de meest afgelegen gebieden toch toegang te geven tot de informatie. Sonneveld: “Wij zijn voor SAP de showcase omdat onze implementatie een kleinere krijgsmacht betreft dan de Duitse. Het is een andere afbakening en de implementatie kan in een korter tijdsbestek plaatsvinden. Als het bij ons slaagt, kan SAP over de hele wereld adverteren.”

Zo ver is het nog lang niet. Het project bevindt zich pas in de beginfase, maar dat weerhoudt het projectteam er niet van het eerste succes te vieren. “We kiezen nu bewust voor de stap voor stap aanpak. Je weet zeker dat je onderweg meevallers en tegenvallers krijgt. Die kunnen we nu in onze planning meenemen. De Kamer wil graag van ons weten wat er na 2012 gebeurt. Dat weet ik alleen nog niet. Wat we in ieder geval niet willen, is een grootschalige uitrol van een systeem dat niet werkt. We nemen beheersbare risico’s, maar wel met voldoende uitdaging”, besluit Sonneveld. Als het bij ons slaagt kan SAP over de hele wereld adverteren

Taakverdeling en scope speer
Begin 2007 is Hans Sonneveld aangesteld om als supervisor van het Speer-project de politiek en de top van Defensie op de hoogte te houden van de vorderingen in het project. Daarnaast treedt hij op als scheidsrechter richting de verschillende actoren. “Er is een haan in het kippenhok gekomen”, zoals hij het zelf zegt. De actoren zijn naast het interne projectteam van Defensie mensen van Logica en Capgemini die de regie over het project voeren en mensen van Atos Origin en PWC die meewerken aan de migratie. Daarbij zijn de rollen heel duidelijk afgebakend en de taken door het hele project heen duidelijk opgesplitst. De migratiepartners moeten uiteraard feedback geven, maar mogen geen regie voeren. De regiepartners leveren het materiaal aan waarmee de migratiepartners aan de slag moeten, maar mogen zich niet met de daadwerkelijke migratie bemoeien. Bij dit project ging het om de implementatie van het financiële deel van SAP op 1400 werkstations. Uiteindelijk zullen 12.000 medewerkers met de software van SAP gaan werken.

Digitaal bestuur meldt verder:

Kritische ondertoon
De Tweede Kamer probeert ook de risico’s van SPEER te beperken, door de eerdergenoemde halfjaarlijkse update te vragen over de vorderingen van het project. Sonneveld formuleert daarover voorzichtig: “Ik merk in de vraagstelling van de Kamer dat er een kritische ondertoon in zit. Terwijl dit project juist van belang is voor de optimalisering van het nieuwe besturingsmodel van Defensie. En dat is de verwerking van een oude wens van de Kamer. Ik zou dus willen dat de Kamer juist in dit perspectief met een nog meer positieve blik naar SPEER zou kijken.” Boomsma: “De Kamer heeft om dit project gevraagd, en vervolgens wil ze meer transparantie. De Kamer lijkt te zijn vergeten waarom we dit project uitvoeren.”

Heeft SPEER eigenlijk de projectadministratie op orde, wat bij veel ICT-projecten niet het geval is, zoals de Algemene Rekenkamer vaststelde in deel B van ‘Lessen uit ICT-projecten bij de overheid’? Sonneveld: “De projectadministratie is belangrijk voor het kennismanagement, maar het is natuurlijk niet waar het echt om gaat bij zo’n project. Waar het om gaat is dat je een eenduidige strategie hebt en weet wat wel en niet bij je project past. Die eenduidige strategie heb ik ontwikkeld, samen met deze twee heren. Planning en control zat bijvoorbeeld bij de bestuursafdeling. Daar waren problemen mee, dus dat moest bij SPEER worden ondergebracht. Ik heb die strategie verder uitgewerkt. En ik heb vastgesteld dat op het gebied van bezuinigingen heel weinig was bereikt.” SPEER moet een besparing van 1030 functies opleveren, en uiteindelijk een jaarlijkse financiële besparing van 80 miljoen euro. “De bezuinigingsdoelstellingen heb ik nieuw leven ingeblazen.”

Maar hoe zit het nou met die projectadministratie? “Dit project wordt geadministreerd volgens de richtlijnen. Ik heb geen aanwijzingen dat het niet op orde is”, antwoordt Sonneveld kort. Gaat SPEER voor nog meer commotie in de Kamer zorgen, of wordt het een succesvol ICT-project? Sonneveld: “Het is een ingewikkeld en complex project, we hebben nu de eerste mijlpaal achter ons: de oplevering van de eerste module. Die is succesvol verlopen. Maar we kunnen pas spreken van een succesvol programma als het geheel is uitgerold.”

Er wordt binnen SPEER al wel voorzichtig gekeken naar mogelijk nieuwe projecten om de Defensieorganisatie te verbeteren. “We gaan nu kijken naar de invoering van sturing op basis van kosten binnen Defensie. Ons in militair handelen afvragen: is dit de handigste manier om bij Defensie met financiën om te gaan? Het is natuurlijk niet de bedoeling dat in de toekomst een militair besluit om niet te schieten, omdat dat te veel munitie kost. Maar het kan bijvoorbeeld wel betekenen dat je stopt met steeds nieuwe reserveonderdelen te kopen voor een oud militair voertuig. De besluiten daartoe worden nu nog door een persoon genomen, maar we onderzoeken of we dat ook ondersteund via een systeem kunnen laten verlopen, waarbij de kosten die met de keuze verband houden inzichtelijk worden gemaakt. Een systeem dat het mogelijk maakt om te berekenen dat het financieel aantrekkelijker is om een nieuw voertuig te kopen, in plaats van weer een oud onderdeel aan te schaffen. Zo kunnen we de exploitatiekosten omlaag brengen.” Frank: “Het is een discussie die overheidsbreed wordt gevoerd. Bij Defensie, waar op logistiek en materieel gebied zo veel speelt, valt op dat vlak zeker winst te behalen.”