PostNL Dynamic Delivery Award

De jury wil met de PostNL Dynamic Delivery Award de klantgerichtheid, innovatie en professionalisering van de levering (en retouren) door webwinkels aan consumenten stimuleren. De winnaar zou de benchmark moeten zijn voor ‘best in class’.

De consument staat bij webwinkels steeds vaker centraal

De PostNL Dynamic Delivery Award wordt dit jaar voor de eerste keer uitgereikt. Uit circa 30 deelnemende webwinkels heeft de vakjury een winnaar gekozen. De aspecten waarop de webwinkels, die zich kandidaat hadden gesteld voor de PostNL Dynamic Delivery Awards, door de jury zijn gewogen, zijn onder meer: de orderbevestiging, track & trace, de levering, de verpakking en retouren. De weging van alle criteria is geen eenvoudige opgave, vanwege de grote verscheidenheid in assortiment en diensten die de webwinkels aanbieden. Toch is de jury tot een unaniem oordeel gekomen.

Veel webwinkels laten zien dat consumenten steeds meer centraal staan bij de aflevering van de online bestelde producten: buy anywhere, fulfil anywhere en return anywhere. De jury juicht deze ontwikkeling toe en verheugt zich nu al op de inzendingen van de awards voor 2014.

Winnaar 2013

De eerste PostNL Dynamic Delivery Award is door de jury unaniem toegekend aan Coolblue. Coolblue heeft in Nederland meer dan 200 webwinkels voor met name consumentenelektronica. De jury vindt Coolblue de benchmark voor ‘best in class’. Coolblue heeft zich met de levering van producten succesvol, spraakmakend, creatief, concurrerend en op innovatieve wijze gemanifesteerd.

Scala aan leveropties
Coolblue heeft de afgelopen jaren laten zien dat het de wensen en eisen van consumenten begrijpt en heeft dit vertaald naar leveropties waarbij de consument een grote keuze heeft in plaats en tijdstip voor de verschillende productcategorieën die Coolblue verkoopt: voor 23.59 uur besteld, morgen gratis in huis, keuze van de leverdag, op afspraak bezorgd, levering op dag van bestellen en afhaalpunten bij PostNL en eigen winkels. In sommige gevallen moet de consument daarvoor betalen, bijvoorbeeld in het geval van same day delivery.

NPS
Dat de consument tevreden is, blijkt uit de Net Promotor Score (NPS). Deze is gebaseerd op de vraag of de klant Coolblue zou aanbevelen aan een vriend of vriendin. De NPS van Coolblue is 62.

Nieuw distributiecentrum
Coolblue gelooft in kennis, focus en in specialisme. Sinds de oprichting in 1999 is Coolblue gegroeid naar een bedrijf met een omzet van naar verwachting 250 miljoen euro in 2013. Recentelijk doorbrak Coolblue de barrière van 200 online shops. De fulfilment wordt nu nog gedaan vanuit het distributiecentrum in Capelle aan den IJssel, maar Coolblue opent binnenkort een nieuw distributiecentrum in Tilburg.

Coolblue over hun eigen logistieke operaties:

Pieter Zwart, directeur bij Coolblue: ‘Coolblue verkleint met “VandaagNog” de kloof tussen webwinkel en fysieke winkel. Fysieke winkels die niet onderscheidend zijn in advies en service hebben een probleem. Het enige voordeel dat dit type winkels had, was dat je producten vandaag nog in huis hebt. Als dat voordeel ook wegvalt, blijft er weinig over. Klantenservice is een holle frase, dus wat houdt dat nu in? Bij ons houdt dat in dat wij een obsessieve focus hebben op customer service.

Bij Logistiek weten ze van aanpakken én inpakken. Ook vandaag verstouwen deze jongens en meisjes ruim 3.000 pakketjes die morgen al bij onze klanten op de stoep liggen. Dat lijkt simpel, maar dat valt tegen. Bijna elk pakket bevat meerdere producten die we eerst bij elkaar moeten zoeken in ons distributiecentrum. Maar door slimme looproutes en systemen lukt ‘Vandaag voor 23.59 uur besteld, morgen in huis’.

Die 10.000 artikelen komen ook ergens vandaan. Elke dag rijden vrachtwagens vol producten af en aan. Al deze leveringen controleren we: is het compleet of missen we nog iets? Daarna is het inruimen geblazen. Hetzelfde slimme systeem geeft ze een plekje in het magazijn, zodat we ze snel kunnen inpakken. En zo maakt Logistiek onze belofte elke dag opnieuw waar.’

‘Anytime’
Met de dienst genaamd VandaagNog is alles wat de consument voor 15.00 uur bestelt nog op die dag in huis. Bezorging gebeurt meestal tussen 18 en 22 uur ’s avonds. Logistiek dienstverlener Dynalogic geeft het begrip bestelgemak een extra dimensie met ‘same evening delivery’, een nieuwe service die is gelanceerd met Coolblue. Dynalogic ontving hiervoor eerder de Logistieke Innovatie Award 2012 voor het concept ‘Anytime’: bestellen én leveren, de klok rond. Volgens Cor Molenaar verdient Dynalogic deze Award omdat er een concept op de markt is gebracht dat uniek is in de Benelux, de drempel tot online shoppen verlaagt en consumenten daarbij zelfs een snellere shopping experience biedt dan tijdens het shoppen in een traditionele winkel.

Vakjury
- Walther Ploos van Amstel, VU University Amsterdam (voorzitter)
- Nando van Essen, E-Sharp
- Carlos Mendes Aguiar, PostNL
- Kees Jan Roodbergen, Rijksuniversiteit Groningen
- Joost Steins Bisschop, Jungle Minds
- Léon Mölenberg, Thuiswinkel.org

Risicomanagement

Wim van Workum, Manager Cash Operations bij De Nederlandsche Bank, is een van de sprekers van het symposium ‘Supply Chain Risk Management en flexibiliteit: vrienden of vijanden?’ door Het Doel op 29 juni 2011 in de Verkadefabriek te Den Bosch.

Supply chain magazine bericht:

De logistiek van ons geld

Van oudsher is de Centrale bank verantwoordelijk voor de distributie van bankbiljetten. Bankbiljetten die goed beveiligd zijn tegen namaak en regelmatig worden gecontroleerd zijn essentieel voor het vertrouwen in ons geld.

Cash-cycle

Het oermodel van de cash-cycle in Nederland hield in dat elk bankbiljet ontvangen bij een bank (door afstortingen van bedrijven of transacties met particulieren) naar DNB werd getransporteerd om daar op echtheid en geschiktheid voor hercirculatie (schoon/vuil) te worden gecontroleerd en vervolgens weer aan de banken te worden afgeleverd (schoon) of te worden vernietigd (vuil) en zonodig te worden vervangen door nieuwe biljetten. Nog rond de eeuwwisseling had DNB daartoe in elke provincie een bankkantoor als logistiek tussenstation voor de sorteerfunctie die bij DNB in Amsterdam wordt uitgevoerd.

Elk bankbiljet, of dat nu was uitgegeven in Groningen of in Maastricht kwam hierbij (meerdere malen per jaar) in Amsterdam terecht en legde even zovele keren deze soms lange weg af terug naar de banken en uiteindelijk het publiek.

Sorteercentra

In een aantal stappen is dit logistieke traject in goede samenwerking met de markt wezenlijk gewijzigd. Momenteel heeft DNB geen bankkantoren meer in den lande, maar komen ook lang niet alle bankbiljetten terug naar Amsterdam om daar te worden gecontroleerd. De banken hebben regionale sorteercentra ingericht waar wordt vastgesteld of bankbiljetten (regionaal) gerecirculeerd kunnen worden. Een volgende stap is dat banken hierbij samenwerkingsverbanden aangaan waarbij in sorteercentra wordt samengewerkt. De oprichting hiertoe van GSN (Geld Service Nederland) is hiervan de meest recente ontwikkeling.

Duurzaam

Door deze ontwikkelingen neemt het aantal bankbiljetten dat naar Amsterdam wordt vervoerd sterk af. Waar dit een aantal jaren geleden nog ongeveer twee miljard bankbiljetten per jaar betrof is dat momenteel nog maar ruim 400 miljoen stuks. Het onder voorwaarden kunnen aanhouden van buffervoorraden waarvan de tegenwaarde (gedekt door bij DNB gedeponeerd onderpand) op de DNB rekening van de banken beschikbaar is, draagt bij aan de beperking van het aantal transport bewegingen. Een andere belangrijke stap was het mogelijk maken dat banken binnen de sorteercentra kunnen ‘matchen’ (bijvoorbeeld als bank A  vandaag biljetten van 50-eurobiljetten over heeft waar bank B morgen bankbiljetten van 50 euro nodig heeft).

Het streven is dat alleen vuile bankbiljetten en seizoensoverschotten bij DNB in Amsterdam worden aangeleverd. Een enorme besparing in tranportbewegingen, goed voor zowel de veiligheid van de chartale keten als het milieu.

Bron:

http://www.supplychainmagazine.nl/oud-geld-in-een-moderne-distributieketen/

ORTEC received the award for its efforts in improving the efficiency of logistic processes by means of advanced scheduling solutions. “In doing so, not only does ORTEC contribute to the success of individual companies, but it also promotes corporate social responsibility and the development of the Netherlands into Supply Chain Captains (through which the aims of the Van Laarhoven Commission can be realized),” said the panel: “With its solutions, ORTEC has brought logistics scheduling to a much higher level.”

“ORTEC is innovative and client-oriented,” said the chairman of the Dutch Logistics Award panel, Walther Ploos van Amstel. “ORTEC not only integrates its solutions at a strategic, tactical, operational and real-time level. But thanks to its close cooperation with partners such as TomTom WORK (winner of the Dutch Logistics Award in 2007), it also provides a platform to work with companies of all sizes. Furthermore, ORTEC assists companies in improving their own client-facing operations takes the client as its point of departure by reducing mileage and administrative operations, which enables drivers to focus more time and attention on the customers they serve. This results in a higher level of service.”

Savings
By winning the Dutch Logistics Award, ORTEC has also been recognized for assisting clients to reduce costs by implementing ORTEC scheduling solutions. “Clients who cooperate with ORTEC in the area of tactical and strategic scheduling can make cost savings of over 20%,” Walther Ploos van Amstel explained. “A further positive indicator according to the panel is the support that ORTEC provides to company employees involved in the implementation process. For instance, ORTEC offers a wide range of courses that can help companies to improve their strategic and operational decision-making processes, through its training institute, the ORTEC Academy.”

Export product
The panel believes that ORTEC is a source of inspiration and an export product that the Netherlands should be proud of. “The company has successful relationships with more than 1,250 clients worldwide - from DHL, TNT Express to Wehkamp, Spar, and Coca-Cola Enterprises…” The panel spoke with TNT Express, amongst others, and learned that TNT expanded its existing strategic agreement with ORTEC in 2008, This was in order to optimize its global infrastructure and networks by utilizing the state-of-the-art optimization solutions and expertise delivered by ORTEC. “This proves that the ORTEC – TNT partnership is a major success,” said Walther Ploos van Amstel. “TNT has already implemented ORTEC’s solutions in a large number of countries including Brazil, India and China. This has resulted in significant optimization of the costs per unit, in addition to service improvements in each functional area of TNT’s activities.”

Milestone
“This is a very important milestone for us,” ORTEC CEO, Aart van Beuzekom, explained. “It is wonderful to receive such recognition, and a huge encouragement for us to continue in the direction we embarked upon over 27 years ago. We believe that knowledge only becomes valuable when it is applied in practice. Through this – and in cooperating successfully with our clients and partners – we can become more innovative. We would therefore like to thank them for the confidence which they place in us.”

2010 promises to be a special year
Following receipt of the Award, ORTEC intends to invest time and focus during the first half of 2010 on the clients that have implemented ORTEC solutions to become more successful. For instance, ORTEC and vLm will be organizing a number of meetings, as well as a special congress to be held in June. The congress will highlight, to both the planner and management alike, how important the role of successful planning is for companies. Additional information from ORTEC and vLm concerning these events will be available in December, once the annual program for 2010 is announced.

About the Dutch Association of Logistics Management
The Dutch Association of Logistics Management (vLm) is a professional association for (prospective) logistics managers and specialists. It is the Netherlands’ number one logistics network and knowledge platform, and was established 36 years ago. The goal of the Association is to promote the development of logistics professionals by providing a network to exchange knowledge and experience. vLm provides the infrastructure for building a logistics network. The experiences that the logistics professionals exchange with one another during the vLm meetings, seminars, excursions and working and development groups help to broaden logistics knowledge. vLm currently has more than 1,900 members who work in the logistics industry. For additional information on the Association and its activities, visit www.vlm.nl.

About the Dutch Logistics Award
The Dutch Logistics Award is awarded for innovative logistics projects, which have been proven successful. The first winner was DAF Trucks in 1984, and more recently Philips Lighting in 2008 and TomTom WORK in 2007. In 2008 the prize was awarded for the 25th time.

Source:

http://www.ortec.com/news/2009/usa/12112009%20dutch%20logistics%20award.aspx

De vereniging Logistiek management wil met deze prijs de innovatie en professionalisering van de logistiek in Nederland stimuleren. De winnaar moet een inspiratiebron en een voorbeeldfunctie voor andere bedrijven vervullen.

De jury heeft besloten dat de prijs dit jaar naar ORTEC gaat.

Achtergronden

Kilometersbesparing, CO2-reductie en het verminderen van de dagelijkse files hebben een grote maatschappelijke belang. Het credo ‘zonder transport staat alles stil’ is in de praktijk vandaag ‘met transport staat alles stil’.

ORTEC ontvangt de prijs voor de bijdrage die ORTEC met slimme planningsoplossingen levert aan het verbeteren van de efficiëntie van logistieke processen. Hiermee levert ORTEC niet alleen een bijdrage aan het succes van individuele bedrijven, maar ook aan meer duurzaamheid en de ontwikkeling van Nederland tot ketenregieland (om daarmee de ambities van de commissie van Laarhoven te kunnen realiseren).
Dat is dus ook maatschappelijk relevant.

Wat is ORTEC?

ORTEC ondersteunt al sinds 1981 bedrijven bij hun besparingen in onder meer transport en distributie met toepassing van Operational Research technologieën voor zowel personeel- als transportgerelateerde aspecten.

ORTEC is een van de grootste aanbieders van geavanceerde softwareoplossingen en consultancydiensten voor planning en optimalisatie in de wereld. De ORTEC producten en diensten leiden tot een optimale rit- en routeplanning, belading van voertuigen en pallets, personeelsinzet, vraagvoorspelling en logistieke netwerkplanning en -optimalisatie. ORTEC biedt zowel stand-alone, als maatwerk en gecertificeerde oplossingen voor SAP, ondersteund door strategische partners. ORTEC heeft meer dan 1.250 klanten wereldwijd, 700 werknemers en verschillende kantoren in Europa, Noord-Amerika en Zuidoost-Azie.

De transport- en distributiesector bracht ORTEC ook in 2009 veel nieuwe klanten en voortgaande, winstgevende groei.

De oplossingen van ORTEC ondersteunen ondernemingen bij vele uitdagingen op het gebied van distributie en transport.

• Op strategisch niveau: moet worden geïnvesteerd in opslagplaatsen, distributiepunten, hoofdroutes of transportmiddelen en apparatuur?
• Op tactisch niveau: wat is de optimale planning voor deze maand of week, als wordt gekeken naar de gedane investeringen en de eisen van klanten en partners?
• Op operationeel uitvoerend niveau: hoe moet worden gereageerd op situaties als zieke bestuurders, verkeersopstoppingen, kapotte vrachtwagens en klanten die op het laatste moment met nieuwe verzoeken komen?

De jury heeft ORTEC op een aantal criteria gewogen:

1. Innovatief

Het project/systeem dient innovatief te zijn en een doorbraak te betekenen.

De oplossingen van ORTEC bieden een harde ‘fact based’ benadering van logistieke vraagstukken op strategisch, tactisch en operationeel niveau. ORTEC heeft producten uitgerust met krachtige procesmodellen en gebruikersinterfaces en voorzieningen voor het realtime importeren en exporteren van gegevens. Innovatief is te integratie van oplossingen op strategisch, tactisch, operationeel en realtime niveau.

ORTEC werkt nauw samen met partners als SAP, Navteq, Infor, OM Partners, ISA, Red Prairie, TouchStart en vele anderen. Zo koppelt ORTEC met de boordcomputers in de vrachtwagen in samenwerking met partners. Recent heeft ORTEC een standaard koppeling gemaakt tussen TomTom Work (winnaar van de Nederlandse Logistiek Prijs in 2007) en de oplossingen voor service- en rit- en routeplanning van ORTEC. Hierbij willen ORTEC en TomTom beter inspelen op de vraag van bedrijven die gebruik willen maken van eenvoudige en hanteerbare navigatiesystemen. Daarbij biedt ORTEC een platform waarop bedrijven klein tot groot kunnen instappen.

2. Klant als uitgangspunt

In het project/proces moet customer service centraal staan, en dient derhalve de klant uitgangspunt te zijn.

Dat heeft ORTEC gerealiseerd. Er worden minder kilometers gereden en op administratieve handelingen bespaard. Maar belangrijker nog is dat de chauffeur uiteindelijk meer tijd voor de echte klant. Dat is de klant die wacht op zijn zending, die rekent op de tijdige reparatie van zijn storing en die gelukkig is als boodschappen op tijd worden geleverd.

3. Kosteneffectief

Het project dient kosteneffectief te zijn. Dat is immers de basis voor continuïteit.

ORTEC volgt de besparingen bij klanten. Omdat ORTEC ook wordt betrokken bij de strategische en tactische planning (waar moeten depots worden opgezet, wat worden de routes voor deze maand) en de samenstelling van pallets en laadruimte, kunnen besparingen op de transportkosten voor alleen al de dagelijkse routing en planning, oplopen tot gemiddeld meer dan 20%.

Deze besparing is opgebouwd uit:

• 2 tot 6% besparing aan kilometers als gevolg van optimalisering van depotlocaties (strategische en tactische planning)
• 5 tot 10% besparing door optimalisering van het laden (van dozen, pallets en voertuiglaadruimte)
• 2 tot 4% besparing op gemaakte kilometers
• 5 tot 10% besparing op planningsuren
• 2 tot 4% besparing op het beheer door betere online communicatie
• 1 tot 2% besparing op gewerkte uren van chauffeurs

ORTEC heeft de jury aangetoond dat de voordelen concreet en groot zijn.

ORTEC werkt niet alleen aan kosteneffectiviteit, maar ook duurzaamheid. Op de website van ORTEC (www.ortec.nl) laat ORTEC de gerealiseerde besparingen door ORTEC klanten vanaf 1981 tot nu toe in kg CO2 en liters brandstof zien. Via ORTEC wordt wereldwijd de rit- en routeplanning van ruim 150.000 voertuigen geoptimaliseerd. Dit levert een jaarlijkse CO₂-reductie van meer dan 400.000 ton op.

4. Effecten voor mensen

In het project/proces dient rekening gehouden te zijn met effecten voor mensen.

ORTEC besteedt veel aandacht aan de opleiding van gebruikers. De ORTEC Academy is het opleidingsinstituut van ORTEC. Hiermee biedt ORTEC een breed scala van opleidingen en trainingsprogramma’s die bedrijven helpen om de strategische en operationele besluitvorming te verbeteren. ORTEC heeft als visie dat kennis pas waardevol wordt wanneer het ook daadwerkelijk wordt toegepast.

5. Implementatie

Het project/proces moet geïmplementeerd zijn.

ORTEC heeft meer dan 1.250 klanten wereldwijd, 700 werknemers en verschillende kantoren in Europa, Noord-Amerika en Zuidoost Azie. Een Nederlands exportproduct om trots op te zijn. Nationale en internationale klanten waar ORTEC met succes voor werkt zijn DHL, TNT Postgroup, Wehkamp, Ahold’s webwinkel Albert, Carrefour, De Spar, Maersk, Georgia Pacific, Coca-Cola en vele anderen.

De jury heeft onder meer gesproken met TNT Express. TNT Express, een van de meest vooraanstaande expressbedrijven in de wereld, en ORTEC hebben in 2008 een strategische overeenkomst getekend om de wereldwijde infrastructuren en netwerken van TNT Express te optimaliseren via de levering van en de toegang tot de state-of-the-art kennis en oplossingen van ORTEC op het gebied van optimalisatie.

ORTEC en TNT zoeken samen naar oplossingen voor netwerkoptimalisatie in het kader van het Global Optimisation-programma (GO) van TNT om de expressinfrastructuur op wereldwijde schaal verder te standaardiseren en de operationele transformatie en integratie van nieuwe acquisities van te verbeteren. Onderdeel van deze oplossingen is het meten van de CO2-uitstoot en de verlaging ervan. Dit is een essentieel onderdeel van het Planet Me-programma van TNT. ‘Netwerkoptimalisatie is voor TNT van cruciaal belang om onze strategische focus en onze ambities te realiseren’, aldus Mark Bradley, Global Operations Director van TNT Express in een interview.

De eerste resultaten van de samenwerking zijn succesvol. TNT heeft de oplossingen van ORTEC al in een aantal landen ingevoerd en dat heeft geleid tot een significante optimalisatie van de kosten per eenheid en een verbetering van de dienstverlening in alle functionele gebieden van de activiteiten van TNT. Medewerkers van TNT worden opgeleid in de GO Academy in samenwerking met de TIAS Business School.

Kortom

ORTEC is een inspiratiebron en een voorbeeldfunctie voor vele andere ondernemingen; ORTEC biedt strategisch relevante oplossingen voor klanten, een integrale benadering van de transport- en distributieprocessen op strategisch, tactische en operationeel niveau, de slimme inzet van geavanceerde ICT en mobiele communicatie (in samenwerking met meerdere partners) en de klant staat centraal. En het meest belangrijk: ORTEC biedt maatschappelijke relevante innovaties voor een betere en schonere wereld.

De jury hoop dat ORTEC de toekenning van de prijs als een belangrijke interne erkenning en stimulans voor verdere logistieke innovaties ziet.

Enkele achtergronden bij de oplossingen van ORTEC

De producten van ORTEC zijn uitgerust met krachtige procesmodellen en gebruikersinterfaces en voorzieningen voor het realtime importeren en exporteren van gegevens. ORTEC Vehicle Routing and Dispatch biedt u de volgende voordelen:

• Lagere kosten door kortere rijtijden en afstanden en vermindering van de benodigde tijd voor het plannen van werkzaamheden.
• Betere klantenservice dankzij beter inzicht in wachttijden en speling, proactief uitzonderingenbeheer, melding van verzendstatus en verbeterde prestaties door grotere stiptheid.
• Verbeterde procesefficiency dankzij toekenning van meer controle aan planners en verzenders - willekeurige personen kunnen desgewenst algemene toegang krijgen tot alle gegevens - en realtime interactie met systemen (ERP, TMS) en apparaten (boardcomputer, handheld-pc).
• Grotere proceseffectiviteit door het handmatig invoeren van gegevens tot een minimum te beperken.

Vehicle Routing and Dispatch

De ORTEC Vehicle Routing and Dispatch oplossingen zijn gebundeld in drie pakketten:

• ORTEC Transport and Distribution
• ORTEC Shortrec
• ORTEC LEO

ORTEC Transport and Distribution (ORTEC TD of OTD) biedt ondersteuning voor de dagelijkse planning van alle laad- en losactiviteiten. De oplossing biedt inzicht in werkuren, rijuren en capaciteitsbenutting, voor zowel de laad- als de losactiviteiten. Met ORTEC TD kunnen (onbekende) ladingen realtime worden verzonden, waarbij wordt uitgegaan van de werkelijke positie en werkelijke hoeveelheden. Er worden suggesties getoond, waaruit de gebruiker op basis van service of kosten kan kiezen.

ORTEC Shortrec is een krachtige batchoplossing voor optimalisatieberekeningen van laad- en losronden. ORTEC Shortrec kan worden gebruikt voor tactische doeleinden, zoals het aantrekken van nieuwe klanten of het overwegen van seizoensgebonden patronen, maar ook voor dagelijkse optimalisatieberekeningen.

ORTEC LEO is de in SAP geïntegreerde rit- en routeplanning-oplossing voor SAP-gebruikers en beschikt bovendien over optimalisatieoplossingen voor het laden van pallets en dozen.

Netwerkoptimalisatie

ORTEC BOSS is een krachtig hulpmiddel dat strategische beslissingen ondersteunt voor het optimaliseren van logistieke netwerken en biedt een kostenefficiënt distributienetwerk. Strategische locatieplanning vormt de basis van efficiënte distributieprocessen. Het uitgangspunt voor elke analyse is een nauwkeurige momentopname van de actuele situatie. Hiermee kan een ‘what-if’-scenario worden gesimuleerd, bijvoorbeeld om de locatie van overslagstations vast te stellen. In de uiteindelijke berekening van een kostenoptimaal distributienetwerk wordt elke klant op efficiënte en nauwkeurige wijze toegekend aan een distributielocatie.

Strategische locatieplanning kan uiteenlopende resultaten hebben. Zo kunnen het optimale aantal distributielocaties en hun geografische posities worden vastgesteld, als-dan-vragen worden beantwoord en gegevens over de totale kosten van de toeleveringsketen worden geleverd (aantal transporten, afstanden per eenheid). Bekende bedrijven als TNT, BP, DHL en ACR Logistics maken al gebruik van ORTEC en profiteren van de BOSS-oplossing voor strategische locatieplanning.

Modelleren
Jannette van Staalduinen van TNO: ‘Wat hebben we gedaan? Je kan werk vergelijken met een reageerbuisje. Daarin doen we wat gele kleurstof van de boeken, blauw van de kantoorartikelen of wenskaarten en wat groen van de zending die we bij de uitgevers ophalen. En dan ga je in het model kijken naar hoeveel buisjes er zijn met drie kleuren of met één kleur. Kortom: hoe valt het allemaal samen, maar ook: hoe vol zit dat reageerbuisje? En dan zie je dat je “mooie” klanten hebt en minder rendabele klanten. Je kunt dan zo’n mooie klant korting geven op een standaardtarief, terwijl een voor ons minder rendabele klant juist meer moet gaan betalen. Ook zie je dat sommige klanten zo onrendabel zijn, dat zij beter met een andere vervoerder dan het CB in zee kunnen gaan.’

Slimme kengetallen
Jannette van Staalduinen van TNO :‘Van belang is een aantal begrippen. Hoe groot is de afstand tussen klanten? Dit noemen we de interdropafstand. Een drop is een zending brengen. Onder dropduplicatie verstaan we hoe vaak het voorkomt dat van meerdere goederenstromen op één en hetzelfde adres of in dezelfde straat een zending wordt bezorgd. Wat is de dropgrootte, dus: hoeveel boeken lever ik per keer? Wat is het aantal drops dat ik per dag kan wegzetten? En zorgt de nieuwe klant voor synergie? Zo zou de synergie van een nieuwe klant kunnen zijn dat de gemiddelde afstand tussen de drops van vijf naar vier kilometer wordt verkleind.

Stedelijke distributie
Een voorbeeld van goed vervoer: rondom het winkelgebied op de Oudegracht in Utrecht leveren we veel boeken en andere waren. Min of meer op een rijtje zitten boekhandel Selexyz Broese, de Bibliotheek Utrecht en De Slegte. Zo zouden we ook veel kunnen betekenen voor de Free Record Shop op de gracht en omgekeerd. Ze zijn dan ook met ze in gesprek.

Marinus Jan Ploos van Amstel van Centraal Boekhuis: ‘Vlak bij de Oudegracht rijden we ook op de Bijenkorf, de cadeauwinkel Expo, V&D, Bruna en andere boekhandels. Je kunt bijna denken aan een vorm van stadsdistributie. Om elf uur moeten we de binnenstad uit zijn en dan gaan we klanten in de buitenwijken en omliggende gemeentes bevoorraden. Als we daarmee klaar zijn, gaan we bij een drukkerij of binderij boeken, kantoorartikelen of wenskaarten ophalen die naar CB in Culemborg moeten gebracht of eventueel naar één van onze vijf overslagpunten. Met het ontwikkelde systeem kun je op postcodeniveau heel snel zien of een nieuwe klant goed in je netwerk past.’

Dashboard op kantoor
In de volgende fase gaat het CB een dashboard ontwikkelen, waarmee ze continu et rendement op het vervoer kunnen bewaken. In feite gaat het dan om drie metertjes: hoe is je vervoersnetwerk opgebouwd in termen van de interdropafstand, dropduplicatie en belading- en benuttingsgraad. Als een metertje te veel gaat afwijken, dan kun je bijsturen.’

Centraal Boekhuis
De Vereniging ter Bevordering van de Belangen des Boekhandels richtte in 1871 het ‘Bestelhuis van den Nederlandschen Boekhandel’ op. Dat is Centraal Boekhuis geworden. Per jaar worden 67 miljoen boeken in de Benelux vanuit Culemborg in dozen ingepakt en vervoerd. CB heeft bijna 800 mensen in dienst, waaronder 150 chauffeurs. Het transport vindt plaats met 120 eigen wagens. Naast de hoofdvestiging in Culemborg zijn er nog vijf overslagpunten: Amsterdam, Leidschendam, Meppel, Weert en Sint-Niklaas (België).

Ontleend aan:
TNO magazine 2009/2, blz. 12-13

Meer informatie vind je op: Logistiek.nl

BBN Amsterdam is een grote aanbieder van bouwmaterialen en belevert jaarlijks vele renovatieprojecten in Amsterdam Centrum. ‘Wij hebben de vergunningen om te mogen rijden in het centrum’, zegt Marino van de Kemp, accountmanager BBN Amsterdam. ‘Dat is natuurlijk mooi, maar het schiet niet op met het lossen op de grachten. Dagelijks leidt dit tot veel oponthoud en boze reacties van omwonenden en bezoekers van Amsterdam. Een van onze klanten, Bouwbedrijf Midreth, zocht voor hun project op het Rembrandtplein samen met ons een oplossing in de vorm van grachtentransport.

Juist in het jubileumjaar 2008 wil de vereniging Logistiek management de prijs uitreiken aan een Nederlands bedrijf dat al 20 jaar of langer aan de criteria voor de Nederlandse Logistiek Prijs voldoet en met haar logistieke innovaties daadwerkelijk een bijdrage heeft geleverd aan de ontwikkeling van het logistieke vakgebied. De jury zocht daarom een bedrijf dat toonaangevend is voor de ‘Nederlandse logistieke school’.

De jury heeft besloten dat de prijs dit jaar naar Philips Lighting gaat. Op 6 november 2008 heeft de Minister van Verkeer en Waterstaat Camiel Eurlings de Logistieke Prijs Nederland 2008 overhandigd aan Frank Van Der Vloed, Vice President en General Manager Philips Lighting Benelux. De gebeurtenis vond plaats tijdens een bijeenkomst van de Vereniging Logistiek Management (VLM) onder het toezien van 250 genodigden te Nijkerk.

Philips heeft als geen andere Nederlandse onderneming decennialang “school” gemaakt en de recente turn around bij Philips Lighting is het zoveelste bewijs van de veerkracht van Philips.

Algemeen
Philips Lighting maakt een snelle technologische ontwikkeling van analoge gloeilampen naar hi-tech digitale lighting-producten, van traditionele verlichting naar groene spaarlampen, en verder naar digitale, high tech solid state lighting. Tevens is er een beweging naar nieuwe distributiekanalen zoals energieleveranciers.

Op de markt betekent dit een overgang van leverancier van relatief laagwaardige vervangingsproducten naar fabrikant van hoogwaardige eerste installatie-producten die een leven lang meegaan in bijvoorbeeld een gebouw of een auto.
Dit komt niet alleen tot uiting in de overname van armaturenfabrikanten als Massive en Genlyte, maar verandert ook de productie en logistiek van regionaal naar meer en meer globaal. Philips produceert producten wereldwijd, voornamelijk het Verre Oosten. Tekenend is dat Philips Lighting sinds 2003 sterk actief is in China. Inmiddels komt 40% van de productie van de producten van Philips Lighting uit het Verre Oosten. De daarmee gepaard gaande verlenging van de logistieke keten heeft Philips Lighting slim opgevangen.

Philips Lighting is in staat geweest de logistiek tijdig en effectief aan te passen aan de veranderende markomstandigheden. Het premium-merk Philips heeft nu ook een premium supply chain.

Belangrijke veranderingen in de logistiek van Philips Lighting waren:
• De integratie van distributie-activiteiten in vier regionale distributiecentra in Europa.
• Het voor een deel van de goederenstroom verleggen van het klantorder-ontkoppelpunt van de fabriek naar voorraadcentra in de grootste exportmarkten; post marking - post packaging. En Philips was juist de bakermat van dit KOOP-concept dat elke student kent.
• De inzet van moderne ICT systemen in de keten, waaronder SAP-APO voor de supply chain planning.
• Het op een andere wijze aansturen van de wereldwijde logistieke keten.
• Het verkorten van doorlooptijden in de logistieke keten.
• Vendor managed inventory met vele grote klanten in de automotive, groothandel en installatiebranche.
• Een Lean Six Sigma programma (‘Business Excellence’) waarbij Philips logistiek talent actief ontwikkelt.
• Andere zaken zijn: global data management, secure trade lanes en de inkoop van transportdiensten via e-sourcing.

Een duurzame supply chain
Op het zelfde moment heeft Philips Lighting de verantwoordelijkheid genomen om de logistieke keten duurzaam in te richten. De productie van een traditionele TL-buis kost 1 euro, die TL-buis verbruikt gedurende de levensduur 25 euro stroom. De noodzaak wereldwijd na te denken over duurzaamheid heeft bij Philips Lighting tot innovatieve nieuwe concepten geleid. Niet alleen in producten, maar ook in de eigen logistieke keten.

De ‘Green Supply Chain’ initiatieven zijn een voorbeeld voor vele andere ondernemingen. Een daadwerkelijke aanpak van ‘cradle-to-cradle’. Daarvoor ontving Philips Lighting eerder onder meer de ‘Verantwoord Ketenbeheer Award’ gekregen.

Philips Lighting is een van de grootste verladers in Europa. Op het gebied van transport heeft Philips verbeteringen bereikt in de beladingsgraad van vrachtwagens, de training van chauffeurs, een betere inzet van CO2-vriendelijke modaliteiten en slimmer verpakkingen.
Philips Lighting is een voorbeeld dat zeker de logistieke tekstboeken in de komende jaren zal halen en een nieuwe generatie logistieke professionals zal inspireren.

Een aanpak op alle fronten
De aanpak van Philips Lighting kenmerkt zich door een aanpak op alle fronten: in de grondvorm, processen, beheersing, ICT, de organisatie en, niet in de laatste plaats, de mensen.

De criteria

1. Het project/systeem dient innovatief te zijn en een “doorbraak’ betekenen. Het hoeft hier niet noodzakelijkerwijs om een volledig nieuw concept te gaan; wel dient de ‘doorbraak’ in het betreffende bedrijf te kunnen worden aangetoond.

Door de overgang naar ‘first installation’ gaat Philips Lighting meer lijken op high tech logistieke ketens. Dat is op zich niet innovatief, maar de verandering is wel bijzonder omdat deze vrij snel gaat. Door de tijdige aanpassing van de logistiek heeft Philips de ontwikkelingen in de markt kunnen volgen.

Philips heeft mede dankzij de aanpassingen in de logistiek haar positie als globale speler in hoogwaardige lighting-producten kunnen verstevigen. Innovaties zijn op diverse terreinen te vinden (zie eerder genoemde punten)

2. In het project/proces moet customer service centraal staan, en dient derhalve de klant uitgangspunt te zijn.

Hier geldt in hoge mate: de klant vraagt, Philips levert. De servicegraad ligt op een hoog niveau en klanten zijn goed te spreken over de logistieke samenwerking. Nu de supply chain organisatie staat kan Philips in de toekomst de klanten nog meer betrekken bij logistieke initiatieven.

3. Het project/proces dient kosteneffectief te zijn. Een project/proces mag technisch nog zo uitgebalanceerd zijn, als het niet kosteneffectief is zal de levensvatbaarheid van de verandering onvoldoende zijn. Het project/proces mag geen idee zijn dat algemeen wordt beschouwd als niet (voldoende) functionerend of waarvan de waarde voor de langere termijn wordt betwist.

Philips heeft de jury aangetoond dat de bereikte voordelen concreet en groot waren, maar ook dat Philips deze voordelen heeft weten vast te houden. Philips heeft ook haar hoge marge kunnen vasthouden. En daarmee creëert logistiek waarde.

4. In het project/proces dient rekening gehouden te zijn met effecten voor mensen. Aangetoond moet kunnen worden dat er in het project/proces vooraf rekening is gehouden met de veranderingen, en dat in de gevolgen voor het management en/of de medewerkers zijn voorzien.

Er is ook veel aandacht geweest voor de cultuur en het veranderingsmanagement. Aspecten daarvan zijn het Lean Six Sigma programma en het wereldwijd werken met zelfsturende teams.
Philips Lighting heeft laten dat er niet een enkele persoon verantwoordelijk was voor het succes, maar een heel team Philips mensen. Philips Lighting heeft laten zien dat logistiek vooral toch mensenwerk is en alleen een topteam de hoogste resultaten kan bereiken.

5. Het project/proces moet geïmplementeerd zijn.

Philips Lighting heeft veel bereikt en is er “klaar voor”, toch staan er nog diverse verbeteringsprojecten op het programma.

Van Der Vloed bedankte in zijn slotwoord Frank Sprenkels als voormalig Senior Vice President Supply Chain Management Philips Lighting onderwiens leiding deze prestaties zijn gerealiseerd. Daarnaast benadrukte hij het multidisciplinaire en team karakter van de supply chain management functie. Daarnaast stelde hij dat een goede supply chain prestatie in de vorm van een excellente afleverbetrouwbaarheid crusiaal is voor Philips Lighting en al haar business relaties.

Jurysamenstelling

Jhr. Prof. dr. W. Ploos van Amstel (voorzitter)

Ing. C.H. van Amstel

B.G. Radstaak

Prof.dr. J. van Hillegersberg

ShirtbyHand.nl heeft de supply chain echt even helemaal omgekeerd met passie voor de klant. Dat zijn laatste meters zoals het hoort.

Bijenkorf en Society Shop? Eat my dust!

Walther Ploos van Amstel.

p.s. er zijn ook collega’s in dit vak….

Versteijnen is sinds 1995 actief in Hongarije en voorziet zowel nationaal als internationaal georiënteerde bedrijven in dit Balkanland van transport en logistiek. Het nieuwe magazijn in Székésfehervar heeft een totaal oppervlak van 12.000 vierkante meter. De logistiek dienstverlener houdt zich vanuit dit dc voornamelijk bezig met Vendor Managed Inventory, yard services en internationaal transport.

Uitbreiding activiteiten

Het pand voldoet aan de TAPA richtlijnen en inmiddels is ook de AEO status aangevraagd. Doelstelling van Versteijnen is om vanuit dit dc in de nabije toekomst complexere logistieke taken uit te voeren met Westeuropese ICT in combinatie met de gunstige Oost-Europese lonen.

In 2009 worden hier expeditieactiviteiten aan toegevoegd. Versteijnen beschikt in Hongarije in totaal over 24.000 vierkante meter magazijnruimte, veertig trekkende eenheden met in totaal 135 medewerkers. De logistiek dienstverlener heeft ook nog een vestiging in Sárvár.

It is estimated that three million athletes, journalists and spectators have gathered in Beijing for the 29th Olympic Games. Hundreds of millions more around the world are watching on television. It is estimated that logistics services for the Games will cost US$5.8 billion. Information gleaned from China Daily and People Daily.cn sheds some light on the challenges of logistics for the Olympic Games.

Huge logistics demand

With more than 200 countries and regions participating, it is estimated that 1.2 million pieces of sporting apparatus and equipment for athletes, officials and reporters will be handled by the various logistics agencies providing support to the event. Jiaotong University in beijing reports that the logistics demand for Beijing Games will exceed that of all previous Games in history, creating huge business opportunities for domestic and overseas logistics companies.

Future vision: During the whole Olympic season in 2008, more than 75,000 tonnes of equipment and facilities will need to be transported, and more than 2,000 transport vehicles will be required. With more and more trans-national logistics companies, such as UPS, DH and, TNT, entering the Chinese market, the huge Olympic logistics demand will become the new target for these giants from overseas.

Closing capability gaps: The significant logistics demand also has attracted many leading domestic logistics companies, such as the Cosco logistics, China Shipping Logistics. Traditionally there has been a noticeable lack of co-operation between Chinese manufacturing and logistics companies, which has severely hindered the development of the national logistics services industry. Facing tense competition, China’s local logistics providers are keenly absorbing the advanced technologies and vast international experience to narrow the gaps between domestic and overseas logistics capabilities.

Impeccable planning

The Olympic Games last for only two and a half weeks, but involve an incredible level of logistics work. When Beijing successfully bid for the Games in 2001, the Ministry of Science and Technology organised a number of enterprises to research the Olympic logistics system. The research concluded that the whole logistics project would cost $6.18 billion, occupying about 15.5% of the Games’ total budget (this estimate has been quite accurate).

Green issues

The length of time and magnitude with which the committee organising the Beijing Olympics (Bocog) has analysed unique logistics situations, developed supply chain strategies, and forecast effects is unprecedented. While initially focused on dealing with expected environmental issues since 2001, the Beijing government had already been taking measures toward cleaning up the city (notorious for high air pollution) since 1998.

Global supply chain impacts

China has taken on the Olympian task with zeal and accelerated the process by moving factories to other provinces, using cleaner motor fuel, planting new trees, and imposing strict new traffic rules encouraging public transport. The plan included suspending production at 105 factories in Beijing and 56 coal-fired power plants, chemical plants and other industries in nearby Tianjin have been closed. This unsurprisingly has had an impact on global trade with fewer raw materials available and prices rising - particularly with plastics and synthetic materials.

Centralised logistics

A dedicated Olympics Logistics Centre (OLC) was established in Beijing in March last year to handle the vast array of materials and equipment required. The centre is responsible for the 37 main Olympic venues, 15 non-competition venues and 72 independent training venues. It is operated and managed by US-based United Parcel Service.

Expectations of champions

According to UPS, the largest delivery was a 58.75-cubic-metre keel block, and the longest were 10.9-metre canoes and kayaks. A special delivery of unusual size was an 8.8-cubic-metre trampoline, while the smallest included Olympics commemorative badges and USB flash drives. Special dirt has even been imported for the American softball team to help its pitchers feel more at home.

Criticality of logistics: According to Bocog, the logistical demands have risen to a high level because the number of participants is the largest in history. Logistics are of crucial importance and will decide whether the event is judged as successful or not. (I have not even discussed the subject of food logistics, which could easily take another column.)

Concluding…

A country’s performance as host of the Olympics has always been determined by new technology and its strategy of showing the global audience its efficiency in organisation and logistics. It seems that logistics will be playing a much bigger role in the success of future Games - and in exploiting the newly created potential of Beijing.