Lessen van het drama
Eind augustus beginnen de colleges evenementenlogistiek weer aan de Hogeschool van Amsterdam. Wij leiden daar de toekomstige managers op voor evenementen als de Love Parade, Mystery Land, Sail, GayPride, Koninginnedag en de Uitmakt. Wat gaan we die studenten straks vertellen als ze ons vragen of het drama in Duisburg te voorkomen was geweest?

Perfect preparation prevents poor performance

Vorige week schreef ik op Nuzakelijk.nl over het succes van de Nederlandse dance industrie met Sensation, Dance Valley en Mystery Land. Die organisatoren weten haarfijn wat hun kerncompetenties zijn en wat ze beter aan andere, specialisten, kunnen over laten. Het is sex, drugs and rock’n’roll, maar, dan wel heel erg professioneel. Hun motto is simpel: perfect preparation prevents poor performance…

Plan-do
Ook de organisatie van de Love Parade heeft zich ongetwijfeld in detail voorbereid op het festival met crowdmanagement-, calamiteiten- en mobiliteitsplannen. De regels zijn ook in Duitsland streng en het OM heeft inmiddels onderzoek aangekondigd.
Het onderzoek zal zich zeker richten op de lay-out van het festivalterrein en die ene enkele in- en uitgang. Ook is de vraag of de organisatie voldoende heeft gerekend aan de wachtrijen en de nodige ‘what-if’ simulaties heeft gemaakt. Wat zou er kunnen gebeuren als je, in plaats van een half miljoen, 1 of 1,5 miljoen bezoekers krijgt. Wanneer breekt het logistieke lijntje? Waar zitten de knelpunten in de mensenstroom die je op de dag zelf extra scherp in de gaten moet houden. Was voorbereiding wel ‘perfect’ genoeg?

Check-act
Het beeld dat steeds weer bij mij boven komt is dat van de 1,4 mln ‘ravers’ die naar Love Parade kwamen. Waarop was de organisatie eigenlijk voorbereid? Een half miljoen, een miljoen? Misschien niet op die 1,4 miljoen.
De paniek ontstond toen toestromende bezoekers kwamen vast te zitten in dezelfde tunnel als mensen die de overvolle Love Parade wilden verlaten. Getuigen vertelden over duizenden mensen die vast raakten ‘in een ware heksenketel’. Deelnemers zeggen dat zij de politie al eerder op de dag hadden gewaarschuwd, maar dat hun waarschuwingen in de wind werden geslagen.
Hoe was het mogelijk dat, ondanks dat Duisburg vol zat, de mensenmassa bleef binnenstromen? In Amsterdam zou de Politie bij de inhuldiging van Oranje vorige week de treinen naar Amsterdam stil leggen, als de stad te vol werd, en de gemeente bleef het publiek actief informeren.

Bezoekers in paniek
Ondanks alle goedbedoelde plannen ging het fout. De vraag is of de organisatie voldoende was voorbereid en had geoefend op incidenten. De lessen van het dance feest in Hoek van Holland in 2009 gingen ook over juist de communicatie en de bijsturing op het moment dat het fout liep. Ook mag je de vraag stellen in hoeverre de bezoekers zichzelf niet beter moeten voorbereiden als ze naar zo’n groot evenement gaan.

We gaan de studenten het komende studiejaar nog beter leren hoe je grote, openbaar toegankelijke, evenementen organiseert en het belang van een plan-do en vooral check-act daarbij. We moeten nog meer aandacht besteden aan crowdmanagement, de psyche van de massa en ‘serious gaming’ om te ervaren wat er kan gebeuren en hoe je daarop moet reageren.

Was het drama te voorkomen geweest? We weten het nog niet… de tijd zal het leren. Veel organisatoren willen de problemen het liefst zo snel mogelijk weer achter zich laten. Het risico is dan dat de lessen niet worden geleerd aan de volgende generatie.
Het blijft verschrikkelijk verdrietig. Wat een inspirerend feest vol liefde en dans moest zijn, eindigde in een nachtmerrie.

Walther Ploos van Amstel.

Twee weken geleden stonden we nog samen voor het voorjaarscongres van de vereniging Logistiek management. Als voorzitter mocht Jo openen en de leden op zijn geheel eigen wijze meenemen in de laatste trends in logistiek en supply chain management. In vijf minuten kwamen er 20 sheets voorbij.
Jo sprak bevlogen over het aan het stuur zetten van de klant; ‘het zit hem in het belonen van goed gedrag. Laat gewoon de klanten jouw logistiek processen optimaliseren’. Dat was een verfrissende kijk op het oplossen van veel logistieke problemen.

Jo hield geweldig veel van logistiek. Elke zoveel jaar kwam Jo met een nieuw centraal thema. EDI in de jaren ’80, Transumo, closed-loop-supply-chains en smart-business-networks in de jaren ‘90 en nu dan de klant aan het logistiek roer, ondersteund door multi-agent software. Ondanks alle moeilijke woorden kon Jo als geen ander met gezag en humor de brug slaan tussen de echte wetenschap en de weerbarstige praktijk. Hij was een geweldige netwerker. Hij was geweldig trots op de IBM Faculty Award die hij kreeg in 2007.
Het topinstituut Dinalog was zijn kindje. In de wandelgangen wordt nog wel eens gefluisterd dat Dinalog het speeltje is van een aantal hoogleraren. Jo had van mij nog jaren mogen spelen in Breda.

Mijn eerste contacten dateren van mijn promotie eind jaren ‘80. Jo was mijn co-promotor en laveerde mij tussen de gevaarlijke universitaire klippen door. Jo heeft me geleerd hoe je bedrijfskundig onderzoek doet. En Jo heeft me vooral geleerd hoe dat ‘onder professoren’ gaat. Waardevolle lessen voor mijn jaren als hoogleraar aan de Koninklijke Militaire Academie.

De afgelopen jaren heb ik Jo meegemaakt als bestuurslid en voorzitter van de vereniging Logistiek management. Jo loodste de laatste tijd de vereniging door moeizaam weer en de veilige haven was weer in zicht. Als Jo belde, en je vroeg iets te doen, dan zei je geen nee…

Als voorzitter van de jury van de Nederlandse Logistiek Prijs kreeg ik altijd zijn evaluatie na de prijsuitreiking. De jury houdt de winnaar namelijk altijd geheim tot de uitreiking van de prijs. Zelfs voor de voorzitter van de vLm. Jo was de laatste jaren steevast aangenaam verrast door prijswinnaars als Heineken, Van Drie Groep, TomTom Work, Philips Lighting en Ortec. Ook voor Jo waren dit grote voorbeelden van een excellente logistiek in Nederland.

De logistieke gemeenschap zal Jo als kapitein en inspirator op het schip missen.

Ik wil het gezin en de familie van Jo, zijn vrienden, zijn collega’s bij de Erasmus Universiteit en iedereen bij de vereniging Logistiek veel sterkte wensen met dit onverwachte en verschrikkelijke verlies.

Walther Ploos van Amstel.

De bekende econoom Arnold Heertje sprak een paar maanden terug vol enthousiasme over het verhaal ‘De bovenbazen van Marten Toonder’. Hij vond het boek bijzonder actueel en goed aansluiten bij de kredietcrisis. Hendrik-Jan de Wit neemt ons mee in de wijze lessen van een heer van fatsoen op delaatstemeter.nl…

Vaak ziet men het enorme zakelijke potentieel van de onlinewereld en is hun eerste impuls: laten we er een zak geld tegenaan gooien. Maar geld is niet het kapitaal dat gebruikt wordt in onlinecommunities, het is whuffie (het sociaal kapitaal) en hoe u dat kapitaal vergroot is de kern van dit boek.

‘De Whuffie Factor’ is een baanbrekend boek dat u de strategieën en specifieke tactieken levert voor succes in de lucratieve, maar vreemde en ongrijpbare wereld van onlinecommunities. Tara Hunt heeft ontdekt dat onlinesucces ontstaat uit het bouwen van communities en er deel van uitmaken - niet door een product uit te geven of een dienst te verlenen. Als u het geheime recept achter het succesvol toepassen van Facebook, Twitter of YouTube te weten wilt komen, zult u ze moeten gebruiken totdat u van ze houdt.

Bekijk ook de video over ‘De Whuffie Factor’‘ van Tara Hunt op de website van Managementboek.

Achterstallig onderhoud?
Als jonge ‘executive’ in logistiek moet je zo’n zes tot tien jaar na de start van een logistieke carrière eens goed op rijtje zetten waar je nu staat en waar je in de toekomst heen wilt ontwikkelen. Juist op dit moment in je carrière is het cruciaal om vervolgstappen te zetten en een serieuze vervolgopleiding te gaan volgen. Anders blijf je werken op de wankele basis die je tijdens je eerste opleiding, en toch vooral uit de lesboekjes, hebt meegekregen. Na zeven tot tien jaar is die kennis toch echt verouderd. Dat zou je zelf niet moeten willen en jouw baas ook niet.

Hoe krijg je in de gaten of je voldoende mee bent gegaan met de ontwikkelingen, voldoende kennis hebt van zaken, ook op het gebied van ICT, en of je goed genoeg kunt leidinggeven?

Verstand van waarde creeren!
Als logistiek manager moet je, eventueel samen met je baas, nadenken over de product-markt combinaties in de keten. Daarvoor heb je kennis nodig van de prijs die een klant voor een product wil uitgeven. Het enige wat bij logistiek managers vaak bekend is, zijn de kosten. Het opzetten van een goede keten aan de hand van informatie uit de markt is iets wat ze niet lukt. Zorg dus dat je over voldoende informatie beschikt om die keten wel op te kunnen zetten. Wat bepaalt de winst in jouw keten?

Slim kunnen plannen en besturen
Succes in de markt wordt niet langer alleen maar bereikt door fabrieken of magazijnen nog efficiënter te maken. Het navigeren met de goederenstroom is minstens zo belangrijk geworden. Veel bedrijven hebben meerdere fabrieken, magazijnen en toeleveranciers, dus is het zaak goed na te denken over de goederenstroom in dat netwerk. Sales & Operations Planning en Collaborative Planning zijn enorm belangrijk geworden.

Hechte samenwerking smeden
Bedrijven werken steeds meer in allianties, en dus zul je daar als logistiek manager in mee moeten kunnen. Daarbij moet je weten hoe je het netwerk van je partners moet kunnen managen, niet op basis van ‘strepen’, maar op basis van gelijkwaardigheid.

Verstand van innovatieve ICT
ICT is meer dan alleen weten hoe een MRP of ERP werkt. Tegenwoordig zie je innovaties in de WII, de iPhone, augemented reality, location based services, intelligent agents en ook RFID-tags.

Jij bent de baas!?
Als logistiek manager moet je goed zijn in leidinggeven. En dat is meer dan ervoor zorgen dat de manschappen afmarcheren naar het toilet. Alles hangt af van de manier waarop je leiding geeft. Dingen die je bedenkt moet je ook kunnen uitvoeren. Mensen blijven anders zaken op dezelfde manier besluiten en daar kom je niet verder mee. Jij staat aan dat roer.

Master in je vak zijn!
Het volgen van een goede opleiding binnen de eerste tien jaar als logistiek manager is een vereiste om ‘competent’ te blijven en te kunnen doorgroeien. Die basis biedt bijvoorbeeld de EMLOG/MTL opleiding van vLm en TIAS.

Het wetenschappelijk fundament wordt verzorgd door de beste hoogleraren en docenten van bijvoorbeeld Nyenrode, Erasmus Universiteit, Universiteit Twente, TU Eindhoven en Vrije Universiteit. De invoering van strategische veranderingen vraagt om een complete, goed gestructureerde aanpak. Van een integrale aanpak is sprake als op een samenhangende wijze beslissingen worden genomen over: de processen in de supply chain, het planning- en besturingsmodel, de ICT en de organisatie. De invulling van de vier elementen bepaalt de waarde die jouw bedrijf weet te creëren.

Je werkt tijdens de opleiding ook aan opdrachten in de eigen bedrijfssituatie. De kennis is direct toepasbaar. Tenslotte maak je, onder begeleiding van een top docent, een gedegen analyse van de logistiek in jouw organisatie in een waardevol afstudeerproject! Dat levert winst op. Wel vraagt de opleiding twee jaar noeste arbeid… een investering in jouw toekomst.

Als je competent bent, zorg je immers voor een goed lopend bedrijf, je werk wordt er leuker van en je zit bovendien samen met het management aan het stuur. Er is geen excuus om niet in jezelf en het bedrijf te investeren. Opleidingen zijn enorm belangrijk. Het gaat er niet om of je meer verdient, maar dat je beter verdient.

Voor meer informatie over de EMLOG opleiding (Executive Master in Logistics) kun je de site van de vLm raadplegen: www.vlm.nl. De inschrijving is open.

Uitdagingen

Het winnen van klanten gaat al lang niet meer om de beste prijs alleen. Het gaat om veel meer; een goed assortiment, snelle informatievoorziening en makkelijke order- en factuurprocessen. Klanten verwachten een perfecte service van Het bedrijf.
Dat vraagt afstemming van alle intern processen en een perfecte kwaliteit van de orderverwerking, training van medewerkers, customer contact, facturatie en retourstromen. Het bedrijf wil de service aan klanten realiseren tegen de beste inspanningen; personeel, kosten, werkkapitaal en risico’s.
Het bedrijf wil, door de interne processen goed te regelen en te innoveren, een stap voor zijn op de concurrenten en mede daardoor marktleider worden. Het bedrijf streeft naar een grotere band met klanten, minder kosten, meer winstgevendheid en tevreden en gemotiveerde medewerkers.
Dit vraagt om processen die vanuit de klant zijn bedacht, naadloze informatiesystemen, duidelijke aanspreekpunten voor de klant en een naadloze samenwerking binnen de gehele organisatie. Deeloplossingen zijn symptoombestrijding. Extra helpdeskcapaciteit helpt een tijdje om klanten zoet te houden. Het verhogen van voorraden betekent een hogere beschikbaarheid van producten, maar aan het einde van het jaar is er geen geld meer voor echt belangrijke investeringen. Die speciale order waarvoor de hele logistiek op z’n kop moest heeft wel dat ene nieuwe product op tijd bij de klanten gebracht, maar de andere producten waren op dat moment niet leverbaar.
De uitdagingen in de markt vragen om innovatieve en goede uitgewerkt oplossingen en daarmee om een complete, goed gestructureerde aanpak.
Wat doet een proces manager?

Profiel
De Procesmanager draagt zorg voor de adequate uitvoering van de huidige proces(stappen). De Procesmanager analyseert, verbetert en innoveert de bedrijfsprocessen binnen Het bedrijf. De Procesmanager is gezamenlijk met de andere procesmanagers verantwoordelijk voor het totale processendomein van Het bedrijf.
Binnen deze totale scope is elke Procesmanager primair verantwoordelijk voor een specifiek processendomein. Hierbinnen is hij verantwoordelijk voor zowel het beheer van de processen als voor de procesverbetering, -vernieuwing en -innovatie. Dit doet de Procesmanager ook in overleg met collega-organisaties, klanten en leveranciers waar dat nodig is.
De Procesmanager rapporteert aan een Proceseigenaar (lid van het MT), die zorg draagt voor de besluitvorming (concrete procesdoelen en prioriteiten in verbeterprojecten) en het ter beschikking stellen van de vereiste middelen. Het MT besluit gemeenschappelijk over verbetervoorstellen die over meerdere processen en afdelingen heen reiken en de prioriteiten bij majeure ICT-wijzigingen.
De functioneel leidinggevenden dragen uiteindelijk de verantwoordelijkheid voor de invoering van verbetervoorstellen.

De Procesmanager:
• Verbetert resultaatgericht de efficiency en effectiviteit van de processen binnen Het bedrijf. Concrete doelstellingen hiervoor geeft de Proceseigenaar in procesdashboards.
• Ontwerpt nieuwe processen en ondersteunt functioneel leidinggevenden bij de implementatie van die (nieuwe) processen.
• Is eindverantwoordelijk voor de integriteit van het gehele gedefinieerde proces en voor de borging daarvan. Dat betekent dat er niets in het proces kan worden gewijzigd zonder instemming van de Procesmanager (en besluitvorming door de Proceseigenaar).
• Introduceert procesgericht denken bij de medewerkers van Het bedrijf. De Procesmanager draagt nieuwe kennis en vaardigheden over aan collega’s binnen Het bedrijf.
• Bewaakt het zoveel mogelijk generiek maken en houden van de processen.
• Bepaalt de mogelijkheden en onmogelijkheden van ICT en Internet als ondersteunend middel voor de processen bij Het bedrijf. De Procesmanager stemt de prioriteiten in de afhandeling van ICT-vragen (calls en RFC’s) direct af met de betrokken ICT-afdelingen.
• Is bij veranderingen in de organisatie, producten en processen (via projecten, kleine wijzigingen etc.) van het begin tot het einde betrokken en in de lead op het procesontwerp en inrichting.
• Vertaalt toekomstige business wensen, opdrachten en projecten in voorstellen voor nieuwe en gewijzigde procesinrichting.

Competenties van de Procesmanager:
• Klanten en service begrijpen en centraal stellen.
• Kunnen realiseren van concrete doelen die voor de processen in dashboards worden gesteld.
• Kennis hebben van ontwikkelingen en trends in het vakgebied en de ambitie om daar een beeldbepalende rol in te spelen.
• Aandacht voor de kwaliteit en de kosten van de processen; beseffen dat meten weten is.
• Diepgaand problemen kunnen analyseren om de daadwerkelijke oorzaken van kwaliteitsproblemen, afstemmingverliezen en te hoge kosten aan te wijzen.
• Overtuigingskracht, initiatief en lef om over de grenzen van het eigen vakgebied heen te kijken.
• Drive en enthousiasme om samen met collega’s aan de kwaliteit van onze processen te verbeteren. Dit betekent ook goed kunnen werken in teamverband.
• Beschikken over een helikoptervisie om de integrale bedrijfsprocessen te kunnen overzien.
• Goed kunnen communiceren en presenteren.

Kennis:
• HBO / WO werk- en denkniveau.
• Minimaal 3 jaar ervaring binnen Het bedrijf.
• Kennis van het projectmatig doorvoeren van procesverbeteringen.
• Kennis van de mogelijkheden van ICT oplossingen bij de optimalisatie van processen.
• Kennis van methoden en technieken in procesmanagement.
• Kennis van en ervaring in meten en analyseren van bedrijfs- en werkprocessen.
• Kennis van ICT en Internet in bedrijfsprocessen en financiële processen.