Hoe beheers je logistieke risico’s?
Brand in het magazijn, een faillissement van uw leverancier, product recalls, problemen met ICT, stroomstoringen of natuurgeweld. In een economische wereld waarin alles met elkaar is verbonden, verspreiden verstoringen zich snel door het hele logistieke keten. Het kost veel geld om die goederenstroom weer op gang te helpen en klanten krijgen tijdelijk geen producten. Het management moet stilstaan bij de gevolgen op korte en langere termijn; herstelkosten, imagoverlies, verloren klanten of zelfs faillissement. Hoe krijg je inzicht in de mogelijke financiële schade en de kosten en baten van maatregelen? Voorkomen is beter dan genezen…
Risicomanagement loont
Uw leverancier gaat failliet. Wat dan? Onlangs werd bekend dat er grote problemen dreigen voor het Italiaanse AnsaldoBreda, de leverancier van de hogesnelheidstreinen die de NS in 2010 in gebruik wil nemen. De DSB, de spoorwegmaatschappij van Denemarken, heeft eveneens treinen bij AnsaldoBreda besteld en verwacht niet dat de levertijd wordt gehaald. Betekent dat nu weer uitstel voor de HSL naar Parijs? Of heeft het management van NS een Plan B klaar liggen? En weet de controller van NS hoeveel de kosten en investeringen bedragen om te wisselen van leverancier en wat de vervolgschade is als de trein opnieuw later gaat rijden?
Ondernemen is in essentie verbonden met risico’s: een nieuw product, een nieuw afzetkanaal, een investering in een nieuwe fabriek. Organisaties die gestructureerd risico’s wegen, prioriteiten stellen en maatregelen nemen, behalen daarmee voordelen. Daar ligt voor het management een belangrijke taak.
Door globalisering en uitbesteding, vaak naar verre regio’s, zijn logistieke ketens ontwikkeld naar complexe, kwetsbare wereldwijde logistieke netwerken. Door alle processen ‘lean’ in te richten zijn buffervoorraden verdwenen. Een verstoring in een deel van een logistieke keten verspreidt zich razendsnel door dit hele netwerk.
Ernstige verstoringen komen misschien niet vaak voor, maar kunnen wel grote financiële schade berokkenen. Bijvoorbeeld product recalls, met alle logistieke ellende tot gevolg, capaciteitsproblemen in transport of problemen met het live gaan met een nieuw ERP-systeem. Of de problemen na stroomstoringen, brand, economische crises of natuurgeweld. Resilience is de veerkracht waarmee ondernemingen herstellen van ernstige verstoringen en vervolgens weer hun afspraken met klanten kunnen nakomen. Het bereiken van resilience vergt stevige investeringen. Wanneer betalen die investeringen zich eigenlijk terug?
De kosten van een product recall
Aardappelkroketjes en –bolletjes, die tijdens het frituren exploderen, melkpoeder met de giftige stof melamine, een ondeugdelijke boormachine, loodhoudende verf op kinderspeelgoed en chocolade met salmonella. Ineens moet het bedrijf producten uit de winkels, of misschien zelfs bij consumenten, terughalen. In 2008 was het aantal recalls van en waarschuwingen voor voedingsmiddelen groter dan ooit, volgens de voedsel- en waren autoriteit.
Bij een recall krijgt het bedrijf te maken met onverwachte kosten. Zo zijn er de kosten van onderzoeken, van het terughalen en het vernietigen van de producten en de advertenties om de consument op de hoogte te stellen van de terughaalactie. Door alle negatieve media-aandacht kan het imago worden geschaad. Het kan uiteindelijk zelfs de continuïteit van de onderneming in gevaar brengen. Een logistiek risico om serieus te nemen dus.
Voorbereiding
Het start met een goed plan. Maak een plan voordat u een probleem krijgt. Beslis wanneer u actie moet ondernemen en schat het risico in. Als een recall actie nodig is: wat gaat u dan doen? En wat gaat u doen als het gaat om producten die al bij de consument zijn? Na de corrigerende actie; wat heeft u geleerd van de ervaringen? Een recall is vaak niet gedekt door een aansprakelijkheidsverzekering waardoor u zelf voor de kosten opdraait. Hoe gaat u dan de kosten opvangen? Of gaat dit u niet overkomen.
Welke risico’s loopt de logistiek?
Risico’s komen voor aan de aanbod- en vraagzijde en binnen de onderneming zijn er proces- en controlerisico’s. Risico’s verschillen per sector. In een sector waar de capaciteit maximaal benut wordt, is bijvoorbeeld minder speelruimte om verstoringen op te vangen. Andere sectorspecifieke zaken: mate van concurrentie, voedselveiligheid, kans op stakingen, afhankelijkheid van stroomvoorziening, brandbaarheid of diefstalgevoeligheid van de producten. De recente leveringsproblemen met radioactieve isotopen na onderhoudsproblemen bij vier van de zes fabrieken wereldwijd leidde tot problemen in ziekenhuizen. Ineens is er een tekort, doordat er geen rek zit in de productiecapaciteit. Een probleem dat de hele sector treft.
Interne risico’s
De interne risico’s ontstaan door de manier waarop ketens en netwerken zijn georganiseerd. De keuze van het aantal voorraadlocaties, de focus op kosten of de beslissing om met ‘single suppliers’ te werken, zijn hier voorbeelden van. Ook is het ernstig uit voorraad raken door verkeerde productieplanningen een verstoring die als het ware zelf georganiseerd is door de bedrijven.
Medisch Centrum Alkmaar na logistiek reorganisatie in problemen
MCA heeft in april veel operaties moeten uitstellen wegens logistieke problemen. Eind maart zijn sterilisatieactiviteiten en levering van instrumenten voor de operatiekamers overgeheveld naar een nieuw logistiek centrum. Direct daarna ontstonden de eerste leverproblemen.
bron: www.delaatstemeter.nl, april 2008
Procesrisico
Bij procesrisico’s gaat het om risico’s die spelen bij de primaire processen. De procesrisico’s houden verband houden met de variabiliteit in deze primaire processen. Grote procesrisico’s treden ook op bij de introductie van nieuwe producten of technologieën en wanneer er nieuwe klanten beleverd moeten worden en er hiervoor bepaalde proceswijzigingen vereist zijn.
Controlerisico
Dit betreft de vooronderstellingen, spelregels en systemen waarmee het management de logistiek kan plannen en besturen. Logistieke planners hanteren bijvoorbeeld bepaalde orderhoeveelheden, een bepaald niveau van veiligheidsvoorraad enz. Controlerisico houdt verband met de eventueel foutieve toepassing van deze controleprocedures. Een bedrijf kan ook een verkeerde planning opmaken of een bepaalde gebeurtenis incorrect beoordelen, waar vervolgens risico’s aan hangen.
Gebrekkig risicobewustzijn leidt tot achterstand
Ondernemingen besteden weinig aandacht aan risico’s in logistieke ketens. Tijdens een workshop van TNO over risicomanagement, zei een van de managers bij een logistieke dienstverlener: ‘Je mag het eigenlijk niet zeggen, maar eigenlijk zou ieder bedrijf een kleine verstoring moeten meemaken. Zonder dat dit echt tot ernstige gevolgen leidt, maar wel nét erg genoeg om mensen bewust te maken van het nut om te anticiperen op crises.’ Steeds weer blijkt dat ondernemingen die er bewust mee bezig zijn het òf moeten van de wetgever of een klant, òf zelf een vervelende verstoringen mee hebben gemaakt.
Uit onderzoek blijkt dat twee jaar na een ramp getroffen bedrijven nog steeds significant minder winst maken. Het blijkt in de praktijk vaak niet bekend wat achteraf eigenlijk precies de schade is geweest van een verstoring. Men heeft de schade in euro’s niet paraat. Er zijn kosten die niet op een factuur vermeld staan, maar die wel ten koste gaan van het bedrijfsresultaat. Zoals klantverlies of de managementtijd die het kost om claims te bespreken en de ellende af te handelen.
Onderken de risico’s in de gehele keten
U kent uw leveranciers en hopelijk ook uw klanten, maar weet u wie de leveranciers van uw leveranciers zijn of de klanten van uw klanten? De directe relaties kennen we meestal, maar de logistieke prestaties worden soms net zo hard bepaald door de indirecte relaties. Als uw leverancier de eigen processen goed in de hand heeft, maar zijn belangrijkste toeleverancier gaat failliet, dan wordt hij meegezogen in de problemen. Een goede relatie met partners èn concurrenten betaalt zich terug. Grote verstoringen hebben effect op meerdere plekken in de logistieke keten. Dat betekent ook dat u meerdere partijen nodig hebt om de gevolgen te beperken. In sommige sectoren is het gebruikelijk dat concurrenten elkaar helpen in tijden van nood.
We geven een voorbeeld van een quick scan waarmee managers de risico’s in organisaties in kaart kan brengen. Het voorbeeld is afkomstig uit de praktijk van Aon Risk Services.
Quick scan: risico-audit
Er wordt een nulmeting gedaan om vervolgens een vertaalslag te maken naar een actueel risico- en verzekeringsbeleid. Bij het risico-onderzoek wordt informatiemateriaal gebruikt, rondgekeken op locatie en sleutelfunctionarissen geïnterviewd.
In de quick scan wordt een aantal risicocategorieën gehanteerd:
• Arbeidsrisico’s: aantasting van arbeidscapaciteit en/of de kwaliteit van arbeid door onder andere arbeidsomstandigheden, veiligheidsaspecten, ongevallen, ziekteverzuim, staking, verlies specifieke kennis en dergelijke.
• Materiële risico’s: alle risico’s die een directe materiële schade tot gevolg hebben ten aanzien van bedrijfsmiddelen zoals onder andere brand, diefstal, inbraak, aanrijding, transport en dergelijke.
• Bedrijfsstagnatie risico’s: alle indirecte schade of gevolgschade (w.o. milieuverontreiniging) na bedrijfsstilstand en/of onderbreking van processen.
• Product-/dienstverleningsrisico’s: aantasting van de omzet doordat de dienstverlening niet aan de kwaliteitseisen voldoet door onder andere verontreiniging, besmetting, onjuiste behandeling / verpakking en dergelijke.
• Milieurisico’s: aantasting van lucht, bodem, water of leefomstandigheden door werkprocessen, transport of opslag.
• Aansprakelijkheidsrisico’s: financiële schade als gevolg van wettelijke en/of contractuele aansprakelijkheid voortvloeiende uit logistieke dienstverlening.
• Overige financiële risico’s: overige financiële schaden. Bijvoorbeeld: risico’s bij borgstellingen, kredietrisico’s en dergelijke.
In de quick scan wordt voor de eerder genoemde risico’s uiteen gezet hoe het met het risicoprofiel van de organisatie gesteld is. Een kwantitatieve bepaling van de geïdentificeerde potentiële risico’s en risicogebieden wordt uitgevoerd op basis van een inschatting van de factoren ‘Blootstelling’, ‘Waarschijnlijkheid’ en (financieel) ‘Gevolg’. Op basis van deze factoren wordt een ‘RisicoScore’-waarde en bijbehorende risicoklasse bepaald. De resultaten van de quick scan zijn bijvoorbeeld:
• Verzekerde limieten van de aansprakelijkheidsverzekeringen (wettelijk- en contractueel) zijn beduidend lager dan vergelijkbare logistieke bedrijven;
• Het ontbreken van een ‘beroepsaansprakelijkheidsverzekering’;
• Het niet verzekerd zijn van het douane-documentenrisico;
• Het niet verzekerd zijn van doorbreking van limieten ingeval van grove schuld of opzet;
• Veel individuele polissen voor operationele risico’s;
• Afzonderlijke bedrijfsrechtsbijstandverzekering;
• Geen opruimingskosten verzekerd onder de brandverzekering;
• Geen uniformiteit in eigen risicostelling;
• Ontbreken van een professioneel incidenten- en claimmanagementsysteem.
Op van de risico-audit kan bijvoorbeeld de financieel controller vervolgens in een vervolgtraject een passend risicomanagement en verzekeringsprogramma opzetten om het risicoprofiel te optimaliseren.
(Met dank aan: Aon Risk Services)
Concrete doelstellingen…
Bij veel projecten is het doel dat er minder risico moet worden gelopen, maar hoeveel? Denk eerst na over wat de organisatie moet kunnen blijven doen in geval van nood. Hier ligt een belangrijke taak voor het management. Het gaat hierbij immers om het zeker stellen van de toekomstige kasstromen. Concrete doelstellingen helpen bij het stellen van prioriteiten bij de inzet van capaciteit en middelen. Daarbij is onderscheid nodig naar type klanten. Wat wilt u voor wie betekenen tijdens een crisis? Wilt u de key accounts het eerst helpen, of de klanten waar u de meeste marge op maakt? Hoe snel moeten ze dan weer goederen krijgen? En welke klanten houden zelf een buffervoorraad aan? Het management moet die doelstellingen scherp in de gaten houden.
Liever bekwame mensen dan dikke draaiboeken
Natuurlijk moeten procedures worden vastgelegd op papier. Maar bij een crisis gaat het er vooral om dat de verantwoordelijke managers snel en doortastend handelen om mensen, gebouwen, materieel, goederen, geld en informatie veilig te stellen. Daarom is het zinvol om de mensen te trainen in het doordenken van gevolgen van rampen, en in een groep te bespreken hoe men dit zou aanpakken.
De grote dag bij Technische Unie
De directeur Logistiek van groothandel Technische Unie verraste zijn logistieke management team op maandag 11 februari 2008. Het leek een gewoon tweewekelijks vergaderdagje te worden. Maar, een televisie stond aan. De nieuwslezer vertelde over een uitslaande brand in het distributiecentrum van Technische Unie. Het managementteam kreeg de opdracht om de persconferentie voor te bereiden. De rest van de dag werd besteed aan allerlei vragen. Hoe om te gaan met de acute crisissituatie? Hoe kunnen we ervoor zorgen dat we zo snel mogelijk weer back-in-business zijn? Gaan we alles weer precies zo opbouwen als het was, of voeren we meteen de nodige veranderingen door? Zo werd gewerkt aan bewustwording en werd vaardigheid geoefend.
Aanpak in de praktijk
Hoe vergroot u nu uw eigen ‘voortzettingsvermogen’? TNO ontwikkelde een stappenplan met vijf bouwstenen.
Stap 1: Bereidt u voor en breng focus aan
Werk aan de bewustwording binnen uw bedrijf, en vergeet niet om focus aan te brengen. Als u te weinig aandacht besteedt aan afbakening van het project, houdt u daar last van in alle volgende stappen; waarom willen we het? Wat vinden klanten ervan? Stel een risicoteam samen!
Stap 2: Breng strategie en processen in kaart
Het is belangrijk inzicht te hebben in hoe bedrijfsactiviteiten bijdragen aan het realiseren van de strategie. Anders weet men niet hoe risico’s in die activiteiten doorwerken. Het hanteren van een logistiek concept biedt een integrale benadering, waarbij naar de gehele logistieke keten wordt gekeken en niet alleen naar de individuele schakels in die keten.
Stap 3: Voer een FMEA uit
Een failure mode and effect analysis (FMEA) is een methode om op een gestructureerde manier de mogelijke faalwijzen in kaart te brengen, deze te waarderen en te ordenen. Met een FMEA kan in kaart gebracht worden wat de gevolgen kunnen zijn van een mogelijk falen, om vervolgens constructiemaatregelen (zoals in de automobielindustrie) of procesmaatregelen (zoals bij logistieke processen) te nemen. Betrokkenen brainstormen over risicosoorten, over de kans dat het fout gaat en over de gevolgen op basis van de FMEA.
Stap 4: Bepaal de resilience strategie en pas logistiek concept aan
Bedenk welke ingrediënten het bedrijf wil inzetten om de resilience strategie te bepalen. Men kan de kwetsbaarheid reduceren door:
• meer overvloed in te bouwen, bijvoorbeeld door extra voorraad van knelpuntproducten, back-up servers (op een andere locatie) om gegevens veilig te stellen, noodaggregaten voor stroomvoorziening of extra personeel op afroep;
• meer flexibiliteit in te bouwen, bijvoorbeeld door te kunnen switchen tussen leveranciers, producten modulair te ontwerpen, via verschillende transportketens uw klant te bedienen of uw afhankelijkheid van één grote klant te verminderen;
• meer transparantie te creëren, zoals het direct volgen van zendingen in de keten en van marktontwikkelingen of het delen van informatie met partners;
• meer samen te werken in de keten, bijvoorbeeld door samen met klanten, leveranciers of dienstverleners te anticiperen op verstoringen. En om samen met hen de ellende te beperken als het zover is.
Stap 5: Volg het op: plan, do, check, act
Maak een plan, betrek uw mensen en stem dit af met klanten en leveranciers. Volg het op, borg en herhaal deze cyclus periodiek: de organisatie en haar omgeving veranderen continue. Dit betekent dat risico’s mee veranderen.
Tenslotte
De wereld verandert en daarom passen we ons aan. De meeste trends leiden er toe dat de risico’s in de wereldwijd logistieke ketens alleen maar verder toenemen. De kleinste verstoring kan de gehele logistiek keten lam leggen. Aberdeen Group heeft onlangs onderzocht dat 99 procent van de ondernemingen een verstoring heeft gehad, 58 procent van de ondernemingen daarvan financiële gevolgen ervaren, maar dat slechts 12 procent van de bedrijven zich daarop echt heeft voorbereid.
Het management moet actie nemen om hun operationele processen op langere termijn robuust te maken en te houden. Het managen van risico vraagt om strategieën die anticiperen op vervelende voorvallen die, als al ooit, maar eens in de paar jaar voorkomen en bovendien grote investeringen met zich meenemen.
Veel bedrijven hebben noodplannen, maar die zijn bijna altijd bedoeld om mensen in veiligheid te brengen of milieuschade te voorkomen. Maar een ernstige verstoring in de logistieke keten, betekent ook dat leveringen haperen. Om ervoor te zorgen dat een bedrijf door kan blijven produceren, distribueren en verkopen na een verstoring in de logistieke keten, is het belangrijk dat de logistieke keten resilient is; u moet ervoor dat zorgen dat u de schade na verstoringen beperkt en snel weer terugkeert naar de gewenste situatie. Plannen mogen niet ontbreken voor het op gang krijgen van de goederenstroom - en niet te vergeten de informatiestroom die deze goederenstroom moet aansturen. Vroeg of laat gaan er dingen mis. Als u hierop anticipeert in plaats van afwacht, bent u duidelijk in het voordeel.
Dit artikel is gebaseerd op ‘Risicomanagement en logistiek, kan uw organisatie tegen een stootje’ van Bart Lammers, Walther Ploos van Amstel en Pascal Eijkelenbergh (uitgeverij Pearson in samenwerking met TNO Mobiliteit en Logistiek).