Nederland = Logistiek
Donderdag 6 november is ‘Nederland is logistiek’ gepresenteerd. Het is een driejarige plan om logistiek bij overheden en studenten onder de aandacht te brengen. De door de minister gedoopte ‘Ode aan de logistiek’ is een gevolg van het ‘Dieselakkoord’… Lees verder op de Laatstemeter.
De door de minister gedoopte ‘Ode aan de logistiek’ is een gevolg van het ‘Dieselakkoord’ dat EVO, TLN, KNV, VERN en de ministeries van Economische Zaken en Verkeer en Waterstaat in september hebben bereikt. De overheid gaf vijf miljoen euro voor structuurversterking van de logistiek. De actie werd namens minister Eurlings in Nijkerk ingeluid door directeur-generaal Verkeer en Waterstaat Dierikx.
Nederland is bij uitstek een land dat om logistiek draait. Logistiek is een hoogwaardige vorm van dienstverlening die draait om intelligente systemen en slimme oplossingen. Toch is er te weinig animo voor logistieke studies en wordt het werk ondergewaardeerd.
Door logistiek actief te positioneren als de kunst van het slim organiseren, wil de Stichting ‘Nederland is Logistiek’ meer oog en waardering creëren voor de betekenis van logistiek in onze samenleving.
Het imago-offensief ‘Nederland is Logistiek’ positioneert logistiek onder het brede publiek als de kunst van het slim organiseren. ‘Nederland is Logistiek’ richt zich daarbij op drie specifieke doelgroepen: studenten en arbeidsmarkt, overheid en politiek, bedrijven en instellingen. Door een crossmediaal communicatieplatform, een beeldvormingscampagne en brancheoverstijgende netwerkactiviteiten bouwt de Stichting aan een betere beeldvorming rond logistiek.
Prima actie! Maar… uitgangspunt moet zijn dat het werk in logistiek ook echt leuk is!!
Bij logistiek denkt iedereen eerst aan stinkende vrachtwagens in de binnenstad, mensen die in magazijnen, zonder enig daglicht, werken en grote containerschepen die met producten uit China in de Rotterdamse haven aankomen. En, we vinden logistiek de normaalste zaak van de wereld. Thuis, wanneer Morres Wonen een wandmeubel aflevert en opbouwt. Bij AH To Go, waar juist die wokmaaltijd die zo lekker is in het schap ligt. Of wanneer de auto bij de Volkswagen-dealer een beurt krijgt. Maar iedereen kent ook de lege schappen bij Albert Heijn in de afgelopen maanden, de onmogelijkheid om je KLM FrequentFlyer punten in te wisselen en heeft wel eens een hele dag moeten wachten op een verwarmingsmonteur of kent de ellende met het installeren van Internetbellen bij KPN Telecom. Ook dat is logistiek. En die logistiek is mensenwerk. Werk van 600.000 mensen in Nederland. Pakjes gaan pas bewegen als die mensen in de logistieke keten beslissingen nemen over bestellingen, de magazijnplanning, de prioriteiten in het transport of wanneer ze mij een levertijd beloven.. en met dat mensenwerk in logistiek gaat het niet goed.
Logistiek talent
Logistiek vraagt meer en beter talent, terwijl het aanbod opdroogt. Het verloop is groot, er zijn veel vacatures, uitzendkrachten zijn schaars, de salarissen groeien sneller dan de dieselprijzen en het werk krijgen we niet meer gedaan. Human Resource Management (HRM) in logistiek kent zware concurrentie op de arbeidsmarkt, waarbij die arbeidsmarkt inmiddels vooral in Oost-Europa wordt gevonden. Een grote logistieke dienstverlener heeft uitgerekend dat de kosten van verloop, werving en inwerken van nieuwe medewerkers inmiddels 75% van de totale arbeidskosten bedragen. Een medewerker kost dus in feite 175% van de personele lasten! In logistiek zijn 40% tot 60% van de kosten personele kosten… HRM in logistiek is bepalend voor de concurrentiekracht. Van een uitdaging is al lang geen sprake meer. Er is een groot probleem!
Maar laten we eerlijk zijn en niet de arbeidsmarkt van al die problemen de schuld geven. Werken in logistiek is niet ‘sexy’. Door automatisering en mechanisering ‘ver-domd’ het uitvoerend werk letterlijk; nadenken is niet meer nodig (en mag niet meer). Distributiecentra liggen onder enorme tijdsdruk als laatste schakel in de logistieke keten. Het werkaanbod kent pieken en dalen en van werknemers wordt grote flexibiliteit geëist. Veel werk is vuil, zwaar of koud. En door uitbesteding van distributie, transport en helpdesks en de opzet van grootschalige, anonieme ‘shared services’ is de emotionele betrokkenheid van klanten en medewerkers en medewerkers onderling weg.
Wat is nu de stand van zaken? De werkgelegenheid binnen logistiek groeit met meer dan 5% per jaar. Het aanbod aan personeel stijgt echter niet. Het probleem wordt groter door de groei in toegevoegde waarde activiteiten. Steeds vaker ondergaan producten een extra bewerking die ze geschikt maakt voor de afnemer, detailhandel of de individuele klant. Bossen bloemen, afkomstig van de veiling, worden verwerkt tot boeketten en omverpakt in emmers en dozen, computers en printers worden voorzien van software en voorzien van een handleiding in de juiste taal en het bijpassende toetsenbord, kleding en sportschoenen worden voorzien van labels en winkelklaar gemaakt. Voortdurend gaat het erom dat producten niet alleen worden opgeslagen en vervoerd, maar ook worden bewerkt. Dit vraagt meer personele flexibiliteit in kwantitatief en kwalitatief opzicht.
Nadenken over HRM in logistiek
HRM is de visie waarin het menselijk kapitaal als noodzakelijke bron gezien wordt voor het verwezenlijken van bedrijfsdoelstellingen, en waarbij de inzet en management hiervan een integraal onderdeel vormen van de bedrijfsstrategie. Human Resource Management (HRM) zijn die activiteiten die nodig zijn om het bedrijf van voldoende personeel te voorzien en om de prestaties tot een acceptabel niveau op te voeren.
De mens is binnen logistiek misschien wel de meest bepalende productiefactor. Niet alleen voor de logistieke kosten. Maar ook voor de logistieke kwaliteit staat of valt met de inzet van mensen. Onvriendelijkheid bij de helpdesk, fouten in het magazijn, het verkeerd opslaan van producten, vertragingen in transport en uit de hand gelopen conflicten met klanten over leverproblemen hebben vaak een menselijke oorzaak. Wat is nu de stand van zaken? De werkgelegenheid binnen logistiek groeit met meer dan 5% per jaar.
Het aanbod aan personeel stijgt echter niet. Het probleem wordt groter door de groei in toegevoegde waarde activiteiten. Steeds vaker ondergaan producten een extra bewerking die ze geschikt maakt voor de afnemer, detailhandel of de individuele klant. Bossen bloemen, afkomstig van de veiling, worden verwerkt tot boeketten en omverpakt in emmers en dozen, computers en printers worden voorzien van software en voorzien van een handleiding in de juiste taal en het bijpassende toetsenbord, kleding en sportschoenen worden voorzien van labels en winkelklaar gemaakt. Voortdurend gaat het erom dat producten niet alleen worden opgeslagen en vervoerd, maar ook worden bewerkt.
Logistiek vraagt meer, flexibeler en beter talent terwijl het aanbod aan personeel opdroogt. Logistiek staat zeker nog niet op de top-10 van starters in de arbeidsmarkt. Het verloop onder personeel is groot, er zijn veel vacatures, uitzendkrachten zijn ook schaars geworden, de salarissen groeien sneller dan de dieselprijzen en het werk krijgen we niet meer gedaan. Het HRM-beleid in logistiek staat in het teken van zware concurrentie op de arbeidsmarkt. Op de arbeidsmarkt zien we in logistieke functies een grote onbalans tussen de vraag naar en het aanbod van gekwalificeerde logistieke medewerkers. Dat geldt zowel voor het (middel) management als voor staffuncties in ICT, projectmanagement en business development. Nog groter zijn de problemen bij de uitvoerende functies in magazijnen, transport, customer service en administratie. In de kranten was te lezen dat Albert Heijn problemen had met de bevoorrading van de winkels. Een woordvoerder gaf zelfs toe dat de problemen vooral in de magazijnen en transport groot waren waardoor lege schappen verschenen in de supermarkten.
Onderzoek van Nederland Distributieland (NDL) geeft aan dat de concurrentiepositie van de Nederlandse logistieke sector wordt beïnvloed door de geringe beschikbaarheid van kwalitatief personeel op alle niveaus. Ook een zwak imago van de logistieke sector bij starters op de arbeidsmarkt doet de concurrentiepositie van logistiek in Nederland geen goed. Door het toepassen van ICT in magazijnen ‘ver-domd’ het uitvoerend werk letterlijk. Nadenken is niet meer nodig. Magazijnen liggen onder enorme tijdsdruk als laatste schakel in de supply chain, het werkaanbod kent veel pieken en dalen en van werknemers wordt grote flexibiliteit in werktijden en oproepbaarheid geëist. Veel werk is vuil, zwaar of koud. De druk die vaak op distributiekosten, investeringsbudgetten en niet in de laatste plaats een perfecte kwaliteit ligt zijn een bron van stress voor veel managers. Logistiek werkt nog steeds op het scherpst van de snede.
Activiteiten voor HRM worden vooral ingezet voor de instroom en het bevorderen van de continuïteit. Het bedrijf beschikt over meerdere instrumenten: het wervingsplan, psychologische tests, assessment centers, trainingen, loopbaanbegeleiding en natuurlijk gunstige arbeidsvoorwaarden. De manier waarop HRM vorm krijgt is vaak afhankelijk van de persoon die het onderwerp in zijn of haar takenpakket heeft. In het algemeen geldt: hoe lager in de organisatie het takenpakket is ondergebracht, hoe praktischer is de uitwerking. Dit wordt versterkt als er geen duidelijk HRM beleid is geformuleerd, waardoor het bedrijf vooral reactie omgaat met ontwikkelingen op het gebied van personeel. Vooral kleinere bedrijven zien geen toegevoegde waarde in het aanstellen van een HRM professional. Vaak doet het lijnmanagement het HRM erbij. Toch is er niet altijd een probleem. Kleinere bedrijven hebben in het algemeen minder moeite met het binden en behouden van het personeel. Betrokkenheid van de directie, saamhorigheid en werksfeer blijken ook tot stand te kunnen komen zonder dat daar een herkenbaar HRM beleid aan ten grondslag ligt. NDL benadrukt dat het hebben van een goehet bedrijfscultuur als een sterk punt van kleine bedrijven is bij werving en selectie een belangrijk ‘unique selling point’. Toch zijn er veel bedrijven met een instroomprobleern (het werven van de juiste mensen). Kleinere bedrijven hebben over het algemeen moeite om medewerkers met ambities, vanwege de geringe doorstroommogelijkheden, aan zich te binden.
De meeste grotere logistieke bedrijven wil meer expertise over HRM in huis halen, omdat zij het belang inzien van het welzijn en de betrokkenheid van werknemers voor en bij het bedrijf. Dit uit zich vaak in het aanstellen van een HRM-professional, die op managementniveau opereert en verantwoordelijk is voor HRM-beleid. Deze professional heeft bijna altijd een staffunctie en fungeert als sparringpartner voor directie en lijnmanagement. Afspraken, procedures en instrumenten over HRM zijn dan voor de hele organisatie bepaald en worden consequent ingezet. Daar waar kleinere logistieke bedrijven vooral kampen met instroomproblemen, laten de grotere bedrijven meer problemen zien in de doorstroom van mensen en daarmee het binden van personeel en het waarborgen van de continuïteit in het logistieke proces. De organisatiegrootte beperkt mogelijkheden voor persoonlijke aandacht voor de individuele medewerker. Die medewerker op de werkvloer wenst zekerheid van inkomen, werk, geborgenheid. Met name hierin schieten grote bedrijven tekort. Bedrijven die HRM structureel inzetten onderscheiden zich positief, omdat zij over het algemeen minder problemen hebben met het werven van personeel en personeel beter aan zich weten te binden. Ook zijn zij in staat om tijdig en pro-actief in te springen op ontwikkelingen en wensen van personeel die op het bedrijf afkomen. Het arbeidsmarktprobleem is bij deze bedrijven minder nijpend dan bij de bedrijven die niet beleidsmatig, maar ad hoc met HRM omgaan.
Uitgangspunten voor logistiek HRM
HRM is nog geen gemeengoed in de logistieke sector. In hoeverre HRM daadwerkelijk resultaat oplevert in termen van winst, productiviteitsverhoging of een afname in het ziekteverzuim is moeilijk aan te tonen. Wetenschappelijk onderzoek laat zien dat er positieve verbanden zijn tussen enerzijds de inzet van HRM-instrumenten voor werving en selectie, beloning, de ontwikkeling van personeel en anderzijds economisch succes of concurrentievoordeel. Een rapport van NDL in samenwerking met Tempo-Team en Randstad geeft vier voorwaarden voor logistiek HRM.
Ten eerste moet HRM passen bij de schaal van het bedrijf. In een kleinere onderneming maakt de schaalgrootte een geavanceerd HRM-beleid overbodig. Er is immers ruimte voor persoonlijke betrokkenheid van directie bij het personeel, het creëren van saamhorigheid en bevorderen van de werksfeer. Voor grotere logistieke bedrijven ligt dit anders. Door de organisatiegrootte is een vertaling vanuit strategie naar HRM-beleid en personeelsinstrumenten noodzakelijk, omdat medewerkers zich minder makkelijk binden aan een grotere onderneming, juist vanwege de grotere afstand tussen werknemers en directie. Belangrijk hierbij is wel dat verschillende doelgroepen worden onderscheiden. Voor het management kunnen andere personeelsinstrumenten worden ingezet dan voor staffunctionarissen of magazijnmedewerkers. Voor deze laatste groep geldt dat HRM succesvol kan worden geïmplementeerd met relatief eenvoudige middelen
Ten tweede moeten HRM instrumenten consistent worden ingezet. Alle maatregelen moeten passen binnen het bedrijfsstrategie en mogen onderling niet tegenstrijdig zijn. Wanneer in de strategie van een onderneming iets is opgenomen over de kwaliteit van het personeel, dan zal vervolgens ook benoemd moeten worden wat dit betekent voor bijvoorbeeld het opleidingsniveau.
Ten derde gedijt HRM in een rustige omgeving. In bedrijven waar de inzet van het personeel en de aard van de werkprocessen worden gedomineerd door continue grote fluctuaties in het werkaanbod, zonder dat daar een structurele koppeling plaatsvindt met een adequate personeelsplanning (bijvoorbeeld via Warehouse Management Systemen), ontstaat een onrustige en instabiele werksfeer. In zo’n omgeving komt geen enkel HRM-beleid tot zijn recht, hoe goed doordacht het ook is. Planningsprocessen zijn dus een voorwaarde.
Tenslotte moet HRM passen bij de omgeving van het bedrijf. Een aantal factoren kan van invloed zijn op het beleid en de keuze van de personeelsinstrumenten. Het gaat dan om lokale arbeidsmentaliteit, (sociaal) geografische omstandigheden, de arbeidsmarktsituatie of het (lokale) imago van het bedrijf als werkgever.
Inspireren of transpireren
Logistieke medewerkers verwachten een inspirerend visie, waar ze achter willen staan. Het management, met name je directe baas, blijkt uitermate bepalend voor de keuze van de medewerker om voor het bedrijf te willen blijven werken. Schneider heeft alle lagen van het management geprofessionaliseerd. Inspirerend leiderschap, coaching, mentoring en teamwork staan centraal. Medewerkers willen werk dat ertoe doet en waarvan je resultaat ziet. Zinvol en uitdagend werk waarbij je als medewerker ook het resultaat van je inspanningen terug ziet. Om de band tussen de medewerkers te verstevigen moet je zoveel mogelijk streven naar het laten samenwerken van medewerkers is kleine teams. In een tijd van logistieke samenwerking is deze ‘natuur’ van samenwerken bijzonder waardevol. In het samenwerken met collega’s moet je er voor zorgen dat je elkaar stimuleert, dat je steeds van elkaar leert en dat je eigen competenties verder ontwikkelt. Medewerkers willen blijven leren in hun werk en zouden zich sneller moeten kunnen ontwikkelen dan hun collega’s bij andere, concurrerende bedrijven. Die ontwikkeling kan gaan om vakinhoud of persoonlijke vaardigheden.
Maar waar ligt nu het echte probleem? De arbeidsmarkt is niet de enige oorzaak van de problemen bij logistiek HRM. Magazijnen liggen onder enorme tijdsdruk als laatste schakel in de logistieke keten. Het werkaanbod kent pieken en dalen en van werknemers wordt grote flexibiliteit geëist. Veel werk is vuil, zwaar of koud. En door uitbesteding van distributie, transport en helpdesks en de opzet van grootschalige, anonieme ‘shared services’ is de emotionele betrokkenheid van klanten en medewerkers en medewerkers onderling weg. Elke 10 tot 12 weken wisselt een complete ploeg bij een call centres. Dan verlies je steeds weer ervaring. En dat juist op die plek in de logistieke keten waar menselijk talent ertoe doet en de loyaliteit van de klant wordt gemaakt of gebroken. Waarom eigenlijk? Is het niet leuk om daar te werken? Call centres gaan gebukt onder verstikkende procedures. ICT die niet werkt. En nauwelijks eigen regelmogelijkheden, nooit eens zelf mogen beslissen bij een lastige klant, die je als call centre medewerker echt graag wilt helpen. Daar wil jij toch ook niet werken?
De oplossing van personele problemen in de laatste meters van de logistieke keten liggen meestal in de eerste kilometers van die logistiekE keten. Niet de gedetailleerde procedures, geavanceerde ICT of lijvige functie- en taakomschrijvingen van de logistieke afdeling of het call centre, maar de samenwerking tussen (functionele) afdelingen als verkoop, inkoop en productie en partners in de logistieke keten is de kritieke succesfactor. Dit doet een groot beroep op de inventiviteit en het probleemoplossend vermogen van de medewerkers. En dat samenspel lijken de verantwoordelijke bovenbazen niet te begrijpen. Zij denken nog steeds dat de’0800-helpdesk-pleister’ of ‘ongrensde flexibiliteit’ werken. En geen wonder dat dan je medewerkers weghollen. Dat is dweilen met de kraan open… Nu we met de rug tegen de muur staan worden de gebreken in het logistieke HRM-beleid meer dan ooit zichtbaar. Dat HRM-beleid moet van ‘selecteren’ naar ‘adoreren’ en het management van ‘delegeren’ naar ‘inspireren’. De rol die alle managementlagen, van het top management tot de teamleiders op de werkvloer, daarbij spelen maakt dit tot een verantwoordelijkheid die je niet enkel neer kan leggen bij de afdeling HRM of Personeelszaken. Dat is een gezamenlijk verantwoordelijkheid. Daar mag de logistiek manager dus niet voor weg kruipen…
Ben jij er klaar voor?
Samenwerkingsverbanden met toeleveranciers en afnemers en fabrieken die voor de hele wereld produceren zijn aan de orde van de dag. De mogelijkheden van de (informatie- en communicatie) technologie gaat ons denkvermogen te boven. Maar, waar gaat het nu echt om? De logistieke keten mag nog zo mooi zijn bedacht, de ICT geavanceerd en de ketenplanning naadloos. Maar pakjes in de keten gaan pas bewegen als mensen beslissingen nemen. Het bereiken van ketenvoordelen vereist dat die mensen andere, slimmere beslissingen nemen. En dat vraagt om andere vaardigheden!
Nederland supply chain land vraagt om managers die kampioen zijn in:
• Het inrichten van winstgevende waardeketens, ondersteund met de beste denkbare logistiek.
• Business scenario planning: het continu denken in termen van ‘wat als’.
• Het opzetten van succesvolle allianties met klanten, leveranciers, logistiek dienstverleners en flexpartners.
• Het inzetten van ICT voor de planning en besturing van de logistieke keten
• Het daadwerkelijk invoeren van innovaties in de logistieke keten.
Walther Ploos van Amstel