De Nederlandse Defensie werkt al jaren aan de invoering van ERP met het project SPEER. Het gaat moeizaam of lukt helemaal niet. Staatssecretaris Jack de Vries sluit nieuwe budgetoverschrijdingen niet uit. Ook andere landen kampen met een moeizame invoering van ICT voor hun defensielogistiek. Ze krijgen het maar niet ‘spits’…
A.L.I.C.E. congres
Al met al voldoende redenen om tijdens het recente defensielogistieke A.L.I.C.E. congres in Amsterdam met internationale deelnemers na te denken over de succesvoorwaarden voor de invoering van defensielogistieke ICT nationaal en internationaal. De discussie leverde veel zinvolle ideeën op.
Hanno Spoelstra van IBM gaf een heldere visie op ICT bij Defensie:
“A clear vision for the future.
Translate it back to small steps for tomorrow.
Start today, don’t be afraid to experiment.”
Deelnemers aan de discussies hadden kritiek op:
• De ambitie om processen krijgsmachtbreed te standaardiseren en in te richten in een enkel ERP-systeem.
• De invoering van ERP-systemen: krijgsmachtbreed in plaats van per organisatie-onderdeel.
• De huidige complexe, functionele organisatie van processen binnen defensie-organisaties.
• De logistieke kennisontwikkeling binnen defensie-organisaties.
• Het beschikbare budget, dat ‘politiek’ vaak te laag wordt ingezet.
Een van de deelnemers verzuchtte: “too many people, too many processes at the same time!”.
Wat zijn de geleerde lessen?
1. Processen standaardiseren
Het hogere, politieke ambitieniveau van defensie-organisaties schreeuwt om een naadloze ICT. Dit geldt voor de ondersteuning van een effectieve en efficiënte personele logistiek, de materiële logistiek en niet in de laatste plaats het regelen van een gesloten financieel beheer. ERP als basis voor de oplossing daarvan is een goed uitgangspunt.
De vraag is of het standaardiseren van processen een voldoende bijdrage levert aan de effectieve (en daarmee uiteindelijk efficiënte) ondersteuning van de logistiek. Daarvoor zijn de logistieke processen te veel uiteenlopend door de breedte van het joint en combined optreden en de vele (wapen)systemen die het optreden ondersteunen.
De vraag is in hoeverre het motto ‘standaardiseren’ van processen bij de invoering van ERP niet zou moeten worden herzien in: ‘standaardiseren’ waar zinvol en ‘specifieke ondersteuning leveren’ waar nodig.
De vraag is vervolgens of standaard-ERP dan nog steeds voor alle processen de beste oplossing is. Op basis van pilots en de ‘high-level designs’ komt opnieuw aan de orde of alle processen zich wel laten ondersteunen met een enkel ERP-systeem of dat juist aanvullende, zogenoemde best-of-breed, oplossingen nodig zijn voor herstel en onderhoud (denk aan HUMS en PHM), RFID, Product Data Management, wapensysteemmanagement en de aansturing van externe/PPS-partners en coalitiepartners in de logistieke keten. Best-of-breed oplossingen zijn de standaard bij nagenoeg alle bedrijven.
Transparantie is voor defensiemissies een absolute noodzaak. Maar, ook als processen niet zijn gestandaardiseerd is volledige transparantie mogelijk door een standaardisatie van data/gegevens in de onderliggende systemen en integratie van gegevens en informatie via andere ICT-oplossingen zoals Business Intelligence Tools en Enterprise Service Bus-oplossingen op een hoger niveau. Dit zijn oplossing die in civiele supply chains gemeengoed zijn.
Suggesties:
• Toets het high-level design nog eenmaal goed met alle moderne ICT-mogelijkheden; het gehele informatievoorzieningsveld daarbij meenemend. Benchmark dit met collega-krijgsmachten met wie men in coalities (gaat) werken, civiele partners en civiele bedrijven in de aerospace en maritime industrie. Hun transparantie is immers ook de transparantie voor de defensieketen.
• Heroverweeg het ‘processen standaardiseren’ standpunt.
• Onderzoek in hoeverre de registratieve processen daadwerkelijk vanuit de klant (in het uitzendgebied) zijn bedacht en klantvriendelijk genoeg zijn. Bijzonder aandachtspunt hierbij is de noodzakelijke robuuste en veilige ‘deployable server’ technologie voor het uitzendgebied (en aan boord van schepen).
• Onderzoek of de ICT voldoende open is voor een afstemming met coalitiepartners en civiele partners die bij de multinationale defensielogistieke keten betrokken zijn.
2. Registratie versus Navigatie
Transparantie is slechts een aspect van inzetbaarheid (en de planningsvragen daarbij). Het tijdig en nauwkeurig kunnen bijsturen van de personele en materiële logistiek is minimaal zo belangrijk gegeven de toenemende snelheid van opereren en grote onzekerheid. Anders resulteert een onacceptabel grote logistieke ‘footprint’; teveel logistiekelingen, teveel containers, teveel voorraad. Je moet snel en gericht kunnen navigeren.
Bij veel nationale ICT-initiatieven is de multi-missie plannings- en besturingslaag (de afstemming tussen NATO coalitiepartners) nog niet ingevuld. De aandacht lijkt zich nu vooral op de (overigens noodzakelijke en voorwaardelijke) registratieve laag van ERP te richten voor alleen de nationale situatie.
De plannings- en besturingslaag bepaalt uiteindelijk de effectiviteit van het optreden bij missies. Logistici hebben het niet voor niets over de 5 P’s; perfect preparation prevents poor performance.
Suggesties:
• Onderzoek in hoeverre de logistieke planning en besturing voldoende ondersteund worden met actuele informatie (over alle missies heen, multinationaal en met civiele partners).
• Benchmark dit met coalitiepartners (hoe lossen zij dit op) en toets ook op openheid van dit concept naar die (en mogelijke civiele) partners met wie men samen optreden en dus samen moeten kunnen navigeren.
3. Een ERP voor de gehele krijgsmacht
Er werden veel vraagtekens gezet bij de beslissing dat er een ERP voor de gehele krijgsmacht moet komen. De absoluut noodzakelijke transparantie kan ook anders worden geregeld (de eerder genoemde BIT/Bus technologie).
Civiele bedrijven beginnen meestal locaal (met slimme interfaces en andere tools om de keten transparant te maken) en met een rijke functionaliteit voor de uitvoering van processen en de planning en besturing daarvan, naast de primair registratieve functies. Later consolideren ze dan deze systemen waar nuttig en zinvol. Je bereikt dan eerder resultaat (lees: betere beschikbaarheid), risico’s zijn beheerst en je behoudt mogelijkheden voor eventuele ‘ontvlechting’ bij publiek-private samenwerking, uitbesteding of internationale samenwerking.
Suggesties:
• Onderzoek of andere implementatie scenario’s (bijvoorbeeld per eenheid – diep versus krijgsmachtbreed – ondiep) zinvolle varianten bieden.
• Werk oplossingen uit voor het realiseren van transparantie in de totale keten op basis van bijvoorbeeld Enterprise Service Bus technologie bij invoering op kleinere schaal.
4. Processen zijn vaak onnodig complex
De personele en materiële logistiek lijkt op hordelopen. Bij de logistiek zijn vele afdelingen en externe partijen (defensie, nationaal en internationaal, en civiel) betrokken. Functionele afdelingen met elk hun eigen budgetten, prioriteiten en belangen. Zelfs de meest eenvoudige processen als ‘inkopen en betalen’ verlopen onnodig gecompliceerd. Iedereen ‘is ervan’ maar uiteindelijk is er niemand verantwoordelijk. Elke misser in een van de schakels verstoort straks de hele keten.
Dit hangt bovendien samen met het vorige aandachtspunt. Hoe complexer je processen zijn (en het aantal betrokken afdelingen daarbij) hoe groter de noodzaak om het ERP-systeem inderdaad krijgsmachtbreed in te richten. De defensie-omgeving is complex en onvoorspelbaar; dat los je niet op met procedurele pleisters en het centraliseren van activiteiten, maar juist met de slagkracht (en de besluitvorming) te decentraliseren naar het niveau waar de meest actuele informatie is. Dat is ook de essentie bij Network Centric Warfare (waarom dan niet bij de ondersteunende logistieke processen?).
Suggesties:
• Denk, op basis van het high-level design, na over het vereenvoudigen van processen op basis van procesgerichte principes, alvorens deze te automatiseren. En decentraliseer beslissingen zoveel mogelijk.
• Denk over het formeren van een ‘logistieke autoriteit’, zoals veel bedrijven die hebben in de persoon van een supply chain manager. Dan ontstaat er vanzelf een aanspreekpunt en sturing.
4. Kennisontwikkeling
De vraag is of Defensie wel een voldoende gekwalificeerde gesprekspartner is voor de civiele partners bij de invoeringsprojecten.
In de internationale defensielogistiek zijn de laatste 10 jaar nauwelijks tot geen commandanten op academisch bijgeschoold, veel logistieke kennis dateert van 10-15 jaar terug en is op een koude oorlogspraktijk gebaseerd. Door de versnippering van logistieke verantwoordelijkheden is er noch de tijd noch het geld voor.
De mentaliteit is er gelukkig wel een van ‘voeten op de vloer’, maar dat heeft het risico van symptoombestrijding en resulteert soms in nog complexere processen (‘procedurele pleisters plakken’), zonder uitzicht op structurele oplossingen. De vraag is ook of het om de (maximaal) 3 jaar wisselen van plek in de defensie-organisatie de meest effectieve wijze van kennis delen, ontwikkelen en, niet in de laatste plaats, overdragen is.
Suggesties:
• Selecteren en opleiden van talent. Defensie heeft veel goede vrouwen en mannen met uitzendervaring. Die ervaring moeten we op conceptueel niveau kunnen vertalen naar voor de gehele keten werkende oplossingen.
• Evalueer de lessons-learned bij andere krijgsmachten en de civiele sector (stages?).
• Creëer een cultuur waarbij het niet verboden is om te leren. Defensie moet om van functioneel denken naar procesgericht denken (vanuit de operationele mensen in het uitzendgebied). Dat vraagt om over de eigen afdeling heen mee te denken over oplossingen.
• Zorg voor kennisborging (het ontbreekt vaak aan een ‘logistieke autoriteit’).
5. Budget
Deelnemers vroegen zich af of het budget voor ICT-projecten niet veel te laag is voor de volledige invulling van de Defensie ICT-ambities.
Suggestie:
• Benchmark de integrale kosten van ICT-ontwikkeling en beheer met coalitiepartners en civiele bedrijven.
Overige suggesties
Overige suggesties, van de deelnemers aan het congres, om de toekomstige defensielogistieke ICT te realiseren (vanuit een multinationaal logistiek perspectief) waren onder meer:
• Start vanuit de missies: mission based ICT. Daar liggen nu, vandaag, je prioriteiten en energie.
• Ga niet voor ‘big bang’ en ‘one size fits all’.
• Neem een veel kleinere scope: regel bepaalde logistieke ketens of systemen eerst, groei dan pas door. Kies voor elk deel duidelijke doelstellingen en KISS binnen die beperkte scope. Maak een duidelijk logistiek concept, waarop je vervolgens blijft koersen (en niet meer afwijkt).
• Maak een knip in ‘common’ processen met hun eigen ondersteuning en ‘specifieke’ processen met hun eigen specifieke ondersteuning en dus ICT-oplossingen.
• Leiderschap en ‘champions’ zijn een voorwaarde voor het blijven organiseren van draagvlak.
• Train intern (maak ook de betrokken adviseurs).
• Slechte processen en een slechte organisatie kunnen je niet met ICT ondersteunen. Dus zorg eerst voor een opgeruimd huis (en besteedt lastige processen misschien zelfs eerst uit).
• Wat gebeurt er aan ‘best practice’ uitwisseling? Het wiel lijkt steeds opnieuw te worden uitgevonden. Haak ook aan bij NATO-policy en (gratis beschikbare) NATO ERP-oplossingen.
• Draag zorg voor een goed communicatie en interne marketing.
• Zorg dat de defensiemedewerkers de eigen supply chain binnen Defensie kennen (en begrijpen). Elke stap heeft gevolgen voor eerdere en volgende stappen in de complexe supply chain, zeker na invoering van ERP.
• Realiseer flexibele software-oplossingen (‘evolutionary’).
• Denk extern: joint, internationaal, interagency en publiek-privaat
• Reken externe partijen af op basis van prestaties zie ze leveren, niet hun uurtjes.
• De interne cultuur bij Defensie is fnuikend: de bureaucratisch ‘homelanders’ versus de teamspelende ‘uitgezondenen’…. een deelnemer sprak zelfs over ‘friendly fire’ in eigen huis.
Kortom, een interessante workshop met veel lessen voor de betrokken partijen! Standaardisatie en het bieden van een enkele oplossing lijkt een hopeloze weg binnen een zo’n diverse organisatie als Defensie.