Mark Barratt schreef in 2004 zijn klassieker: ‘Understanding the meaning of collaboration in the supply chain‘ over ketensamenwerking. Barratt presenteert zijn visie op samenwerking en de succesfactoren bij samenwerking. Het presenteert wijze lessen die tot op de dag van vandaag nog gelden.
Bedrijven werken systematisch aan het verbeteren van de efficiency van hun supply chain. Om succes in ketensamenwerking te behalen is het belangrijk om eerst te begrijpen waarom er samengewerkt moet worden en met welke partijen dit mogelijk is en welke activiteiten het betreffen. Helaas zijn er veel voorbeelden van keteninitiatieven die, wanneer naar de gehele keten wordt gekeken, slechts een verplaatsing van kosten of voorraad hebben opgeleverd. Dat is natuurlijk niet de bedoeling. Wat zijn de lessen van Barratt?
Verticale en horizontale samenwerking
Er zijn twee verschillende varianten van ketensamenwerking, verticaal en horizontaal. Verticale ketensamenwerking bestaat uit samenwerking met leveranciers, interne samenwerking of samenwerking met klanten. Horizontale samenwerking kan met concurrenten of andere organisaties op hetzelfde niveau. Interne samenwerking is een voorwaarde voor elke vorm van externe samenwerking.
In de moderne theorie kennen we ook netwerksamenwerking waarbij verticale en horizontale samenwerking worden gecombineerd. CB Logistics (ook bekend als Centraal Boekhuis) is daarvan een voorbeeld.
Volgens Barratt kan niet met iedereen worden samengewerkt. Bedrijven moeten zich realiseren dat samenwerking veel vraagt van de onderneming. Daarom moeten bedrijven zich richten op een klein aantal goede relaties in plaats van met iedereen proberen samen te werken. De voordelen van samenwerking zijn schaalvoordelen die tot lagere kosten per product leiden, een grotere inkoopkracht en het verlagen van de onzekerheid van de vraag. De problemen in ketensamenwerking komen vaak door een gebrek aan vertrouwen, angst voor machtsmisbruik, geen goede verdeling van de opbrengsten en een gebrek aan continuïteit, stelt Barratt.
De samenwerking gaat niet alleen over het ontwikkelen van nauwe informatie-uitwisselingsrelaties op operationeel niveau, maar moet ook op tactisch en strategisch niveau in de organisatie worden geïmplementeerd. Als processen op tactisch en strategisch niveau niet worden geïntegreerd, dan zullen de voordelen van integratie beperkt zijn.
De elementen van samenwerking
Barratt ziet meerdere elementen van samenwerking: de strategische elementen, de vormgeving van de samenwerking en de cultuuraspecten.
De strategische elementen betreffen:
- De business case: wat zijn de strategische voordelen die verdeeld kunnen worden? Dit is de basis van commitment van het management en de middelen die beschikbaar zijn voor de ketensamenwerking.
- De strategie van de deelnemers: met welke waardediscipline kijken ze naar hun product- en marktcombinatie (operational excellence, product of brand leadership of juist customer intimacy?). De ketenstrategie bepaalt de focus van en aandacht voor supply chain management binnen de bedrijven.
- De intra-organisatorische ondersteuning is nodig in twee verschillende vormen. Ten eerste in de vorm van initiële en voortdurende ondersteuning van het senior management, en ten tweede in termen van het verkrijgen van de steun van andere delen van de organisatie zoals inkoop, productontwikkeling en productie.
- De ondersteunende technologie die nodig is bij de ketensamenwerking.
De vormgeving van de samenwerking
Bij de vormgeving van de samenwerking zijn de volgende zaken van belang:
- Cross-functionele activiteiten: het is gebleken dat grenzen binnen of tussen organisaties de informatiestroom en de ontwikkeling van het vertrouwen tussen de samenwerkende partners beperken.
- De afstemming van processen: samenwerkingsinitiatieven vereisen steun en inzet van het senior management. Omdat samenwerking in de supply chain een procesfocus vereist, zullen veel functionele grenzen moeten worden overschreden, en vervolgens zal ondersteuning door het senior management nodig zijn om functionele “frictie te overwinnen.
- Gezamenlijke besluitvorming: een voorbeeld van de noodzaak van gezamenlijke besluitvorming is op het gebied van forecasting. Momenteel voorspellen de meeste bedrijven in “isolatie’, met andere woorden ze ontwikkelen prognoses op basis van de orders die ze van klanten ontvangen en op basis van hun eigen historische gegevens. Dergelijke voorspellingen zijn over het algemeen overwegend statistisch van aard. Als de actuele situatie in de totale supply chain in aanmerking wordt genomen, dan leidt dit tot volatiele schommelingen in de vraag (opslingereffect).
- Supply chain kengetallen.
De cultuur
Een van de belangrijkste ondersteunende elementen van samenwerking is een ‘collaboratieve’ cultuur
De meeste bestaande bedrijfsculturen zijn niet in staat om samenwerking te ondersteunen, noch intern noch extern. Het functionele denken is wijdverbreid en wordt ondersteund door organisatiestructuren en prestatiemaatstaven die zijn afgestemd op functionele activiteiten, in plaats van op de supply chain-processen.
Een cultuur gericht op ketensamenwerking kent: vertrouwen, wederkerigheid, informatie-uitwisseling, en openheid en communicatie. Een klassiek rapport is SYLONET (uit 2003) over de verdeling van de voor- en nadelen van ketensamenwerking.
Verandermanagement
Het ontwikkelen van samenwerkingsverbanden vereist stevige veranderingen, zowel intern als extern, zowel strategisch, tactisch als operationeel. Er moeten programma’s komen voor het ondersteunen van samenwerkingsinitiatieven, anders kan de interne weerstand verhinderen dat de samenwerking gaat werken. Veel werknemers zullen gevraagd worden hun manier van werken te veranderen en de samenwerking zal voor velen van hen vreemd aanvoelen als ze niet gewend zijn om informatie te delen met collega’s, klanten en leveranciers, of zelfs om gezamenlijk beslissingen te nemen.
Bron: